{"id":37390,"date":"2019-01-01T11:16:47","date_gmt":"2019-01-01T10:16:47","guid":{"rendered":"https:\/\/www.revfine.com\/?p=37390"},"modified":"2026-02-04T14:43:49","modified_gmt":"2026-02-04T13:43:49","slug":"el-mito-de-la-plena-rentabilidad-en-los-hoteles","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.revfine.com\/es\/el-mito-de-la-plena-rentabilidad-en-los-hoteles\/","title":{"rendered":"El mito de \u201cLleno = Rentable\u201d en los hoteles"},"content":{"rendered":"<p><em>En teor\u00eda, todo pinta de maravilla. La ocupaci\u00f3n es alta, los ingresos crecen y los equipos hoteleros trabajan a toda m\u00e1quina. Y, sin embargo... la rentabilidad a\u00fan se siente extra\u00f1amente fr\u00e1gil. Los resultados de muchos hoteles parecen excelentes en teor\u00eda, de esos que se muestran con gusto en una reuni\u00f3n, pero el volumen no siempre da tranquilidad. <\/em><\/p>\n<p><em>En este art\u00edculo, aprender\u00e1 por qu\u00e9 las m\u00e9tricas hoteleras tradicionales son insuficientes y c\u00f3mo una mentalidad centrada en las ganancias lo ayuda a proteger los m\u00e1rgenes, simplificar las decisiones y dormir un poco mejor por la noche.<\/em><\/p>\n<h2>Cuando <em>\u201cBuen desempe\u00f1o\u201d<\/em> No se siente bien<\/h2>\n<p>\u00bfSiente que est\u00e1 en la cuerda floja financiera? Esta tensi\u00f3n es familiar para muchos equipos comerciales de hoteles. A primera vista, los resultados parecen s\u00f3lidos. Pero entre bastidores, la presi\u00f3n sigue creciendo: el aumento de los costes, la complejidad de las operaciones y las comisiones de distribuci\u00f3n que reducen silenciosamente sus beneficios.<\/p>\n<p>El problema no est\u00e1 en tu esfuerzo ni en tu ambici\u00f3n, sino en lo que eliges medir y celebrar.<\/p>\n<h2>Las m\u00e9tricas que usted celebra y lo que ellos pasan por alto<\/h2>\n<p>Durante a\u00f1os, la ocupaci\u00f3n y el RevPAR han dominado las conversaciones sobre ingresos. Son f\u00e1ciles de monitorizar, comparar y explicar.<\/p>\n<p>La l\u00f3gica era simple: si los ingresos aumentan, el rendimiento debe estar mejorando. Sin embargo, centrarse \u00fanicamente en las m\u00e9tricas de ingresos relega cuestiones cruciales a un segundo plano:<\/p>\n<ul>\n<li>\u00bfCuanto me costo obtener esta reserva?<\/li>\n<li>\u00bfCu\u00e1nto cost\u00f3 realmente brindar la experiencia al hu\u00e9sped prometida?<\/li>\n<li>\u00bfEsta reserva ayud\u00f3 o dificult\u00f3 las operaciones?<\/li>\n<li>\u00bfCu\u00e1nto beneficio obtuvo realmente su hotel?<\/li>\n<\/ul>\n<p>Los ingresos son visibles\u2026 las ganancias a menudo no. Esa desconexi\u00f3n lleva a decisiones que aumentan el volumen, pero poco a poco debilitan el control.<\/p>\n<h2>Los ingresos son altos. El margen dice la verdad.<\/h2>\n<p>Un a\u00f1o de fuertes ingresos no significa autom\u00e1ticamente un a\u00f1o de fuertes ganancias.<\/p>\n<p>En muchos mercados, las tarifas de distribuci\u00f3n m\u00e1s altas, los desaf\u00edos de personal, la inflaci\u00f3n salarial y los costos operativos crecientes significan que un mayor volumen en realidad puede perjudicar la rentabilidad.<\/p>\n<p>Por eso el liderazgo en ingresos est\u00e1 cambiando:<\/p>\n<ul>\n<li>Del volumen primero \u2192 consciente del valor<\/li>\n<li>De &quot;\u201c<em>\u201dllenar la casa\u201d<\/em> \u2192 proteger el margen<\/li>\n<li>Del crecimiento a cualquier precio \u2192 crecimiento que se sostiene<\/li>\n<\/ul>\n<p>La rentabilidad del revenue management se basa en elegir la demanda adecuada en el momento y al precio adecuados.<\/p>\n<h2>Cuando la intuici\u00f3n no se convierte en acci\u00f3n<\/h2>\n<p>Saber que el margen importa es una cosa, pero actuar en consecuencia, semana tras semana, es otra.<br \/>\nLa mayor\u00eda de los hoteles ya saben que no todos los ingresos son iguales. Sienten la presi\u00f3n del aumento de los costes y las tarifas de canal, y aun as\u00ed, el comportamiento suele mantenerse igual.<\/p>\n<p>\u00bfPor qu\u00e9? Porque la intuici\u00f3n sin acci\u00f3n no es estrategia.<\/p>\n<p>Esto se ve con mayor claridad en las reuniones comerciales semanales y de revenue management. Como l\u00edder de revenue management, <a href=\"https:\/\/www.linkedin.com\/posts\/thibaultcatala_hotelleadership-commercialcadence-revenuestrategy-activity-7416750906475495424-BCMH?utm_source=share&amp;utm_medium=member_desktop&amp;rcm=ACoAAA3Ue4IBIm5yza-SXPPUifR0kRO7VY7xeeU\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Thibault Catala lo pone en su publicaci\u00f3n de LinkedIn<\/a>:<\/p>\n<blockquote><p>\u201cSi la reuni\u00f3n semanal de tu hotel no genera ingresos, no est\u00e1s celebrando la reuni\u00f3n adecuada\u201d.\u201d<\/p><\/blockquote>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"size-full wp-image-37399 aligncenter\" src=\"https:\/\/www.revfine.com\/wp-content\/uploads\/2019\/01\/When-Insight-Doesnt-Turn-Into-Action-1.png\" alt=\"Cuando la intuici\u00f3n no se convierte en acci\u00f3n\" width=\"395\" height=\"913\" srcset=\"https:\/\/www.revfine.com\/wp-content\/uploads\/2019\/01\/When-Insight-Doesnt-Turn-Into-Action-1-5x12.png 5w, https:\/\/www.revfine.com\/wp-content\/uploads\/2019\/01\/When-Insight-Doesnt-Turn-Into-Action-1-130x300.png 130w, https:\/\/www.revfine.com\/wp-content\/uploads\/2019\/01\/When-Insight-Doesnt-Turn-Into-Action-1-200x462.png 200w, https:\/\/www.revfine.com\/wp-content\/uploads\/2019\/01\/When-Insight-Doesnt-Turn-Into-Action-1.png 395w\" sizes=\"(max-width: 395px) 100vw, 395px\" \/><\/p>\n<p>Los equipos comerciales hoteleros s\u00f3lidos dedican menos tiempo a explicar el pasado y m\u00e1s a forjar el futuro. Analizan el mercado, la demanda y eligen deliberadamente d\u00f3nde actuar.<\/p>\n<p>Porque aqu\u00ed es donde se gana o se pierde la rentabilidad: no en los cuadros de mando, sino en las decisiones.<\/p>\n<p>Y es por eso que el primer paso hacia una rentabilidad prioritaria es hacer que la rentabilidad sea visible y procesable incluso antes de que esas conversaciones comiencen.<\/p>\n<h2>Donde las ganancias se escapan silenciosamente<\/h2>\n<p>En distintos mercados y tipos de propiedades, las mismas fugas de beneficios aparecen una y otra vez:<\/p>\n<h3>1. Crecimiento de la ocupaci\u00f3n impulsado por descuentos<\/h3>\n<p>Las tarifas m\u00e1s bajas pueden llenar las habitaciones en el corto plazo, pero reducen la contribuci\u00f3n y dejan poco espacio para absorber costos m\u00e1s altos.<\/p>\n<h3>2. Segmentos con alto costo de servicio<\/h3>\n<p>Algunos hu\u00e9spedes generan ingresos, pero tambi\u00e9n presi\u00f3n adicional de personal, quejas o recuperaci\u00f3n del servicio.<\/p>\n<h3>3. Reducci\u00f3n de m\u00e1rgenes en alta ocupaci\u00f3n<\/h3>\n<p>Cuanto m\u00e1s lleno est\u00e9 tu hotel, m\u00e1s caro puede resultar mantener las \u00faltimas habitaciones: el servicio de limpieza necesita horas extras para limpiar las habitaciones, m\u00e1s hu\u00e9spedes pueden suponer m\u00e1s peticiones, m\u00e1s quejas, m\u00e1s tiempo invertido por los recepcionistas, los problemas de mantenimiento se acumulan\u2026<\/p>\n<h3>4. Mezcla de canales desequilibrada<\/h3>\n<p>Dejar que los canales de alto costo dominen cuando hay canales de menor costo (como las reservas directas) disponibles afecta sus m\u00e1rgenes.<\/p>\n<h3>5. Demasiada complejidad tarifaria<\/h3>\n<p>La infinidad de c\u00f3digos de tarifas, paquetes y excepciones dificultan la ejecuci\u00f3n constante de decisiones orientadas a las ganancias.<\/p>\n<h3>6. Tarifas contratadas obsoletas<\/h3>\n<p>Las tarifas corporativas o grupales que no se han adaptado a los costos actuales pierden relevancia silenciosamente.<\/p>\n<h3>7. Restricciones d\u00e9biles y controles mixtos<\/h3>\n<p>Sin reglas inteligentes sobre la duraci\u00f3n de las estad\u00edas o c\u00e1lculos de desplazamiento grupal, a menudo es posible llenar los espacios demasiado pronto y bloquear reservas de mayor valor que llegan m\u00e1s tarde.<\/p>\n<h3>8. Alta exposici\u00f3n a cancelaciones<\/h3>\n<p>Unas normas de cancelaci\u00f3n muy flexibles pueden dejarte con habitaciones vac\u00edas en el \u00faltimo minuto y obligarte a venderlas m\u00e1s baratas de lo previsto.<\/p>\n<h3>9. Habitaciones Premium a precios bajos<\/h3>\n<p>Las mejores habitaciones a menudo se venden demasiado baratas, incluso cuando los hu\u00e9spedes est\u00e1n dispuestos a pagar m\u00e1s.<\/p>\n<h3>10. <em>\u201cIngresos zombi\u201d<\/em><\/h3>\n<p>Parece estar en auge en los informes. Se come las ganancias discretamente en segundo plano.<\/p>\n<p><em>\u201cIngresos zombis\u201d<\/em> Las reservas parecen buenas en el papel, pero generan poco o ning\u00fan beneficio una vez que se contabilizan todos los costos, como por ejemplo:<\/p>\n<ul>\n<li>Negocio de grupo con fuertes inclusiones y cl\u00e1usulas flexibles<\/li>\n<li>Ventas anticipadas con grandes descuentos que luego bloquean la alta demanda<\/li>\n<li>Los acuerdos corporativos de larga data est\u00e1n desconectados de la realidad de costos actual.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Del RevPAR al beneficio por habitaci\u00f3n disponible<\/h2>\n<p>Dos reservas con la misma tarifa pueden generar resultados muy diferentes una vez incluidos los costes de adquisici\u00f3n y entrega. El RevPAR por s\u00ed solo no puede mostrar esta diferencia.<\/p>\n<p>Un enfoque que prioriza las ganancias plantea mejores preguntas:<\/p>\n<ul>\n<li>\u00bfQu\u00e9 tipo de reserva contribuye realmente?<\/li>\n<li>\u00bfCuando tiene sentido esta reserva?<\/li>\n<li>\u00bfCu\u00e1ndo debe restringirse o rechazarse?<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Paso 1: Hacer visible la rentabilidad<\/h3>\n<p>La rentabilidad se vuelve m\u00e1s f\u00e1cil de gestionar cuando realmente puedes verla.<\/p>\n<p>Empieza por algo sencillo:<\/p>\n<p>Tarifa diaria promedio \u2013 costos de distribuci\u00f3n \u2013 costos operativos variables = contribuci\u00f3n por reserva<\/p>\n<p>A continuaci\u00f3n, agregue algunas se\u00f1ales del mundo real:<\/p>\n<ul>\n<li>Horas extras y presi\u00f3n de personal<\/li>\n<li>Quejas de los hu\u00e9spedes y recuperaci\u00f3n del servicio<\/li>\n<li>Patrones de cancelaci\u00f3n y no presentaci\u00f3n<\/li>\n<\/ul>\n<p>Cuando estos son visibles, las decisiones dejan de ser reactivas y comienzan a volverse repetibles.<\/p>\n<h3>Paso 2: Cuestionar viejas suposiciones<\/h3>\n<p>Eche una nueva mirada a:<\/p>\n<ul>\n<li>Tasas corporativas de larga data<\/li>\n<li>Negocio del grupo que altera las operaciones<\/li>\n<li>Canales que aportan volumen pero perjudican el margen<\/li>\n<\/ul>\n<p>El objetivo es calificar la demanda.<\/p>\n<h3>Paso 3: Ajustar la demanda para obtener ganancias<\/h3>\n<p>Dimensionar correctamente significa adecuar los precios, la disponibilidad y la combinaci\u00f3n de demanda a lo que su hotel realmente puede ofrecer de manera rentable.<\/p>\n<p>En lugar de preguntar: <em>\u201c\u00bfC\u00f3mo maximizamos la ocupaci\u00f3n?\u201d,<\/em> preguntar:<\/p>\n<ul>\n<li>\u00bfQu\u00e9 demanda se ajusta a nuestra estructura de costes?<\/li>\n<li>\u00bfA qu\u00e9 precio tiene sentido?<\/li>\n<li>\u00bfCu\u00e1ndo comienza la ocupaci\u00f3n adicional a afectar el margen o las operaciones?<\/li>\n<\/ul>\n<p>Ese es el cambio de una ejecuci\u00f3n basada en el volumen a un liderazgo basado en las ganancias.<\/p>\n<h2>Un escenario simple<\/h2>\n<p>Dos resultados, mismo hotel.<\/p>\n<h3><strong>Escenario A<\/strong><\/h3>\n<ul>\n<li>Ocupaci\u00f3n 95%<\/li>\n<li>180\u20ac ADR<\/li>\n<li>Mezcla de canales de alto costo<\/li>\n<\/ul>\n<p>\u2192 110\u20ac por habitaci\u00f3n<\/p>\n<h3>Escenario B<\/h3>\n<ul>\n<li>Ocupaci\u00f3n 85%<\/li>\n<li>210\u20ac ADR<\/li>\n<li>Mezcla directa m\u00e1s fuerte<\/li>\n<\/ul>\n<p>\u2192 140\u20ac por habitaci\u00f3n<\/p>\n<p>Esa diferencia de 30 \u20ac por habitaci\u00f3n puede suponer m\u00e1s de 75 000 \u20ac m\u00e1s de beneficio al a\u00f1o para un hotel de 100 habitaciones, con menos presi\u00f3n para el equipo y menos <em>\u201c&quot;\u00bfPuede alguien cubrir este turno por favor?&quot;\u201d<\/em> momentos.<\/p>\n<h2><i class=\"fb-icon-element-1 fb-icon-element fontawesome-icon fa-book-reader fas circle-yes fusion-text-flow fa-spin\" style=\"--awb-iconcolor:#212121;--awb-iconcolor-hover:#212121;--awb-circlecolor:#d4a763;--awb-circlecolor-hover:#d4a763;--awb-circlebordercolor:#d4a763;--awb-circlebordercolor-hover:#d4a763;--awb-circlebordersize:1px;--awb-font-size:22.88px;--awb-width:45.76px;--awb-height:45.76px;--awb-line-height:43.76px;--awb-margin-right:13px;\"><\/i><span style=\"text-decoration: underline;\">Gu\u00eda gratis<\/span>:Los beneficios de la gesti\u00f3n de ingresos<\/h2>\n<div class=\"first-sentence-half\">\n<p>Al leer esta gu\u00eda, obtendr\u00e1 informaci\u00f3n valiosa sobre c\u00f3mo revenue management afecta a cada departamento y aprender\u00e1 c\u00f3mo implementar estrategias de precios que aumenten los ingresos, agilicen las operaciones y mejoren las experiencias de los hu\u00e9spedes.<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.revfine.com\/es\/page\/guia-los-beneficios-de-la-gestion-de-ingresos\/\"><span style=\"text-decoration: underline; font-size: 12pt;\">haga clic aqu\u00ed<\/span><\/a> Para descargar la gu\u00eda \u201c<em>Los beneficios de la gesti\u00f3n de ingresos<\/em>\u201d.<\/p>\n<p><strong>Siempre habr\u00e1 presi\u00f3n para llenar las habitaciones. Pero la confianza a largo plazo se logra al saber por qu\u00e9 dices que s\u00ed y cu\u00e1ndo es mejor decir que no. Una vez que empieces a ver la diferencia, podr\u00e1s concentrarte en las reservas que realmente marcan la diferencia.<\/strong><\/p>\n<div class='code-block code-block-1' style='margin: 8px 0; clear: both;'>\n<h3>M\u00e1s consejos para hacer crecer su negocio<\/h3>\n<strong>Revfine.com<\/strong> es la plataforma de conocimiento l\u00edder para la industria de la hospitalidad y los viajes. 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Occupancy is high, revenue is growing, and hotel teams are running at full speed. And yet\u2026 profitability still feels weirdly fragile. Many hotels\u2019 results look great on paper, the kind you\u2019d happily show in a meeting, but volume doesn\u2019t always buy peace of mind. In this article, you&#8217;ll learn why traditional hotel metrics fall short<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":37397,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[754,799],"tags":[224],"class_list":["post-37390","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-hotel-operations-management","category-revenue-management-strategies","tag-roompricegenie"],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v26.6 - https:\/\/yoast.com\/wordpress\/plugins\/seo\/ -->\n<title>The Myth of \u201cFull = Profitable\u201d in Hotels<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"This hotel profitability guide explains why full occupancy does not guarantee profit and how profit-first revenue decisions work.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link 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