{"id":37955,"date":"2026-04-15T18:00:17","date_gmt":"2026-04-15T16:00:17","guid":{"rendered":"https:\/\/www.revfine.com\/?p=37955"},"modified":"2026-04-16T11:38:47","modified_gmt":"2026-04-16T09:38:47","slug":"i-responsabili-delle-entrate-sono-i-nuovi-responsabili-del-rischio","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.revfine.com\/it\/are-revenue-managers-the-new-risk-managers\/","title":{"rendered":"I responsabili della gestione dei ricavi sono i nuovi responsabili della gestione del rischio?"},"content":{"rendered":"

Tradizionalmente, i responsabili delle entrate hanno lavorato per un obiettivo piuttosto semplice: massimizzare i ricavi. Ci\u00f2 significava aumentare le tariffe quando la domanda era elevata, riempire le camere quando diminuiva e rimanere un passo avanti alla concorrenza. Ma nel 2026, questo modello di business sta diventando sempre meno efficace.<\/em><\/p>\n

Dalla crescita dei ricavi alla tutela dei profitti<\/h2>\n

Il potere di determinazione dei prezzi si sta indebolendo, poich\u00e9 i viaggiatori sono sempre pi\u00f9 sensibili al prezzo, mentre i costi operativi continuano a salire. Allo stesso tempo, la domanda sta diventando meno prevedibile, frammentandosi in modelli che non seguono pi\u00f9 le stesse regole di prima. Insieme, questi cambiamenti stanno creando un contesto operativo pi\u00f9 complesso e meno permissivo.<\/p>\n

Di conseguenza, i responsabili delle entrate devono assumere un ruolo pi\u00f9 ampio che non si limiti a promuovere la crescita, ma che includa anche la tutela della redditivit\u00e0.<\/p>\n

In altre parole, il ruolo del responsabile delle entrate si sta evolvendo verso una figura pi\u00f9 simile a quella del responsabile della gestione del rischio.<\/p>\n

Il fatturato non \u00e8 pi\u00f9 l'unica storia<\/h2>\n

I dati recenti sulle performance dimostrano quanto stia cambiando il settore.<\/p>\n

Nel 2025, tra gli hotel indipendenti, l'ADR globale \u00e8 diminuito del 5,81% (TP445T) e il RevPAR \u00e8 calato del 5,41% (TP445T) su base annua. Il tasso di occupazione \u00e8 rimasto relativamente stabile, ma questa stabilit\u00e0 nasconde un problema pi\u00f9 profondo: i ricavi non si traducono pi\u00f9 in profitto come un tempo.<\/p>\n

Allo stesso tempo, i costi continuano a salire, con la manodopera che ora rappresenta fino a 60% delle spese operative in alcune regioni, mentre altri input, tra cui energia, assicurazioni, cibo e bevande, sono tutti aumentati. Anche i costi di distribuzione sono in aumento, con I costi di acquisizione aumentano pi\u00f9 rapidamente<\/a> rispetto ai ricavi registrati negli ultimi anni.<\/p>\n

Anche quando gli hotel generano maggiori entrate, solo una parte minore di queste arriva al risultato finale.<\/p>\n

Dall'ottimizzazione dei ricavi alla gestione del rischio<\/h2>\n

Questo cambiamento \u00e8 particolarmente evidente nel modo in cui vengono affrontate le decisioni quotidiane.<\/p>\n

Prendiamo uno scenario comune: \u00e8 una settimana pi\u00f9 tranquilla, i guadagni sono inferiori alle aspettative e c'\u00e8 pressione per colmare il divario.<\/p>\n

Secondo una mentalit\u00e0 tradizionale orientata all'ottimizzazione dei ricavi, la risposta \u00e8 relativamente semplice. Le tariffe vengono modificate per stimolare la domanda, con l'obiettivo di incrementare le prenotazioni e migliorare il tasso di occupazione. Man mano che arrivano le prenotazioni, la strategia sembra funzionare.<\/p>\n

Ma se si fa un passo indietro, il quadro non \u00e8 sempre cos\u00ec positivo come sembra.<\/p>\n

Se queste prenotazioni aggiuntive provengono da canali con commissioni elevate, vengono cancellate a tassi pi\u00f9 alti o vanno a discapito di segmenti pi\u00f9 redditizi in un secondo momento, l'impatto sulla redditivit\u00e0 pu\u00f2 essere limitato o addirittura negativo.<\/p>\n

Un approccio basato sulla consapevolezza del rischio parte da un presupposto diverso.<\/p>\n

Invece di concentrarsi esclusivamente sul volume, questo approccio analizza la qualit\u00e0 e il costo della domanda. Quali canali generano le prenotazioni? Qual \u00e8 il ricavo netto al netto delle commissioni? Qual \u00e8 la probabilit\u00e0 che la domanda venga cancellata o modificata? E quale costo opportunit\u00e0 potrebbe derivare dal riempire le camere troppo presto o a un prezzo troppo basso?<\/p>\n

In alcuni casi, la decisione giusta rimane quella di abbassare le tariffe e intercettare la domanda. In altri, invece, potrebbe significare mantenere i prezzi invariati, modificare la distribuzione o persino accettare un tasso di occupazione inferiore in cambio di margini di profitto pi\u00f9 elevati.<\/p>\n

I 4 maggiori rischi da tenere d'occhio<\/h2>\n

Con l'evolversi del ruolo, si evolve anche la natura del rischio. Non si limita pi\u00f9 agli errori di prezzo o alla mancata acquisizione di domanda, ma \u00e8 ormai intrinseco all'intera strategia commerciale.<\/p>\n

1. Rischio di distribuzione<\/h3>\n

Le agenzie di viaggio online svolgono un ruolo fondamentale in distribuzione alberghiera<\/a>, ma una maggiore dipendenza ha un costo.<\/p>\n

La quota di mercato delle OTA \u00e8 salita a oltre 631.000 prenotazioni per strutture ricettive indipendenti, e queste prenotazioni tendono ad avere costi di acquisizione e tassi di cancellazione pi\u00f9 elevati.<\/p>\n

Il risultato \u00e8 un divario crescente tra fatturato lordo e redditivit\u00e0 netta. Una notte con tutte le prenotazioni esaurite pu\u00f2 sembrare un ottimo risultato sulla carta. Ma se queste prenotazioni sono determinate da commissioni elevate e cancellazioni dell'ultimo minuto, il risultato finanziario pu\u00f2 essere ben meno favorevole.<\/p>\n

2. Volatilit\u00e0 della domanda<\/h3>\n

La domanda sta diventando sempre pi\u00f9 difficile da prevedere e meno uniforme.<\/p>\n

Anzich\u00e9 seguire modelli ampi e stabili, la domanda si sta frammentando in segmenti pi\u00f9 piccoli e mirati: eventi, esperienze e scopi di viaggio specifici che si comportano in modo diverso dai segmenti tradizionali.
\nCi\u00f2 rende sempre pi\u00f9 rischioso affidarsi esclusivamente ai dati storici. Le previsioni ora richiedono una gamma pi\u00f9 ampia di input, tra cui segnali di domanda prospettici, eventi locali e comportamento di prenotazione in tempo reale.<\/p>\n

Non si tratta tanto di proiettare una curva precisa, quanto piuttosto di interpretare continuamente i cambiamenti in atto.<\/p>\n

3. Rischio di determinazione del prezzo<\/h3>\n

In un contesto di domanda pi\u00f9 debole, le decisioni sui prezzi assumono maggiore peso.<\/p>\n

Gli sconti possono stimolare le prenotazioni, ma possono anche erodere il valore percepito, attrarre segmenti di clientela meno redditizi o non generare una domanda incrementale sufficiente a giustificare la tariffa ridotta.
\nAllo stesso tempo, mantenere tassi d'interesse troppo elevati in un mercato sensibile ai prezzi rischia di sopprimere completamente la domanda.<\/p>\n

Il margine di errore \u00e8 pi\u00f9 ridotto rispetto al passato e le conseguenze di un eventuale errore si manifestano pi\u00f9 rapidamente.<\/p>\n

4. Rischio operativo<\/h3>\n

Le decisioni relative ai ricavi sono sempre pi\u00f9 legate alle realt\u00e0 operative.<\/p>\n

L'aumento dei costi del lavoro, le fluttuazioni dei prezzi dell'energia e l'incremento dei costi dei fattori produttivi fanno s\u00ec che la redditivit\u00e0 di una prenotazione dipenda non solo dalla tariffa, ma anche dal costo del servizio offerto.<\/p>\n

Una stanza venduta al prezzo sbagliato, o attraverso il canale sbagliato, pu\u00f2 rapidamente diventare non redditizia.<\/p>\n

Ecco perch\u00e9 la domanda si sta spostando da "Possiamo vendere questa stanza?" a "Dovremmo vendere questa stanza, a questo prezzo, attraverso questo canale?"\u201c<\/p>\n

Cosa fanno di diverso i Revenue Manager di successo<\/h2>\n

In risposta a queste sfide, i principali responsabili della gestione dei ricavi stanno adattando il loro approccio.<\/p>\n

1. Pensare oltre il fatturato<\/h3>\n

Indicatori come ADR e RevPAR rimangono importanti, ma da soli non sono pi\u00f9 sufficienti.<\/p>\n

Sempre pi\u00f9 team stanno iniziando ad analizzare le prestazioni in un'ottica di redditivit\u00e0, integrando metriche come il GOPPAR (utile operativo lordo per camera disponibile) per comprendere meglio il reale impatto delle proprie decisioni. Questo cambiamento consente di effettuare scelte pi\u00f9 consapevoli, soprattutto in termini di equilibrio tra tariffe, mix di canali e costi.<\/p>\n

Una prenotazione che appare promettente dal punto di vista dei ricavi potrebbe non sempre contribuire in modo significativo al risultato finale. Ampliando i criteri di misurazione delle prestazioni, i responsabili delle entrate sono in grado di prendere decisioni che riflettano il quadro finanziario completo, non solo il fatturato.<\/p>\n

2. Abbattere i silos<\/h3>\n

La gestione delle entrate sta diventando sempre pi\u00f9 interconnessa con gli altri dipartimenti.<\/p>\n

Le decisioni sui prezzi influenzano le performance di marketing, la strategia di distribuzione incide sui costi di acquisizione e i vincoli operativi determinano cosa si pu\u00f2 realisticamente offrire e con quale margine. Queste relazioni sono sempre esistite, ma stanno diventando pi\u00f9 evidenti e importanti da gestire.<\/p>\n

Di conseguenza, i responsabili delle entrate collaborano pi\u00f9 strettamente con i team di marketing, operations e finanza per allineare decisioni e priorit\u00e0. Ne emerge un approccio commerciale pi\u00f9 unificato, in cui prezzi, promozioni e distribuzione sono coordinati anzich\u00e9 gestiti in modo isolato.<\/p>\n

3. Adottare una mentalit\u00e0 pi\u00f9 dinamica<\/h3>\n

Con una domanda sempre pi\u00f9 frammentata e meno prevedibile, le strategie di prezzo statiche stanno diventando meno efficaci.<\/p>\n

I team pi\u00f9 performanti si adattano con maggiore frequenza, reagendo ai cambiamenti nel ritmo delle prenotazioni, alle condizioni di mercato e ai segnali di domanda esterni. Anzich\u00e9 affidarsi a regole fisse o schemi predefiniti, rivalutano continuamente la propria posizione e apportano modifiche graduali man mano che si rendono disponibili nuove informazioni.<\/p>\n

Questo tipo di reattivit\u00e0 richiede una mentalit\u00e0 che si senta a proprio agio nell'operare con meno certezze e con una maggiore disponibilit\u00e0 ad adattarsi al mutare delle condizioni.<\/p>\n

4. Sfruttare al meglio sistemi e dati<\/h3>\n

Alla base di tutto ci\u00f2 c'\u00e8 il ruolo della tecnologia.<\/p>\n

Molti hotel lavorano ancora con sistemi frammentati e processi manuali, il che rallenta il processo decisionale e limita la visibilit\u00e0. In alcuni casi, i team trascorrono l'equivalente di da uno a due giorni interi<\/a> Ogni settimana mi occupo di compilare report e di armonizzare i dati tra i diversi sistemi.<\/p>\n

Ridurre tale attrito fa una differenza significativa. Quando i dati sono pi\u00f9 accessibili e i sistemi sono meglio interconnessi, i responsabili delle entrate possono dedicare meno tempo alla raccolta di informazioni e pi\u00f9 tempo alla loro interpretazione.<\/p>\n

In un contesto in rapida evoluzione, questo cambiamento \u00e8 fondamentale. La capacit\u00e0 di vedere chiaramente cosa sta succedendo e di agire tempestivamente sta diventando sempre pi\u00f9 un vantaggio competitivo.<\/p>\n

Il futuro dei Revenue Manager<\/h2>\n

I responsabili delle entrate non si limitano pi\u00f9 alla definizione dei prezzi o alla gestione delle scorte. Si trovano all'incrocio tra ricavi, costi, distribuzione e strategia.<\/p>\n

Con l'aumentare della complessit\u00e0, l'intelligenza artificiale sta iniziando a svolgere un ruolo sempre pi\u00f9 centrale nel processo decisionale. Non solo automatizzando le attivit\u00e0, ma anche aiutando i responsabili delle entrate a comprendere meglio le relazioni di causa-effetto all'interno dell'azienda.<\/p>\n

I sistemi di gestione dei ricavi basati sull'intelligenza artificiale causale consentono di superare le previsioni reattive e i prezzi statici, identificando i fattori che guidano la domanda e raccomandando azioni che bilancino ricavi e redditivit\u00e0.<\/p>\n

Grazie al supporto di queste tecnologie, il revenue manager del futuro sar\u00e0:<\/p>\n