{"id":34481,"date":"2025-10-19T09:00:17","date_gmt":"2025-10-19T07:00:17","guid":{"rendered":"https:\/\/www.revfine.com\/?p=34481"},"modified":"2025-10-21T12:29:34","modified_gmt":"2025-10-21T10:29:34","slug":"porque-e-que-o-contexto-e-tudo-na-analise-de-hoteis","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.revfine.com\/pt\/porque-e-que-o-contexto-e-tudo-na-analise-de-hoteis\/","title":{"rendered":"Por que o contexto \u00e9 tudo na an\u00e1lise de hot\u00e9is: seis li\u00e7\u00f5es do mundo real"},"content":{"rendered":"

Na gest\u00e3o hoteleira, os n\u00fameros est\u00e3o em todo lugar: pain\u00e9is, relat\u00f3rios, apresenta\u00e7\u00f5es. Esses n\u00fameros oferecem uma sensa\u00e7\u00e3o de controle e clareza. Mas os n\u00fameros por si s\u00f3 n\u00e3o contam a hist\u00f3ria completa. Confiar em m\u00e9tricas isoladas pode levar a estrat\u00e9gias equivocadas, oportunidades perdidas e erros dispendiosos. <\/em><\/p>\n

\u00c9 o contexto que d\u00e1 significado aos n\u00fameros: al\u00e9m dos n\u00fameros mostrados, h\u00e1 algo que n\u00e3o sabemos que d\u00e1 ao que sabemos um resultado ou perspectiva diferente?<\/em><\/p>\n

Seis li\u00e7\u00f5es do mundo real em an\u00e1lise de hot\u00e9is<\/h2>\n

Vamos explorar seis cen\u00e1rios de hot\u00e9is onde a falta de contexto levou a conclus\u00f5es potencialmente incorretas e o que podemos aprender com eles.<\/p>\n

1. Ritmo de reserva: uma falsa sensa\u00e7\u00e3o de seguran\u00e7a<\/h3>\n

“Estamos 5% \u00e0 frente em rela\u00e7\u00e3o ao mesmo per\u00edodo do ano passado!<\/em>\u201d Isso parece uma vit\u00f3ria. Mas olhe mais de perto: na semana passada, o hotel estava 7% \u00e0 frente. Duas semanas atr\u00e1s, estava 10%. Essa \u00e9 uma tend\u00eancia de queda em vez de crescimento.<\/p>\n

Agora, vamos dar mais um passo e olhar para o tempo de espera. As reservas est\u00e3o chegando em 10% mais perto da chegada em compara\u00e7\u00e3o ao ano passado. Ent\u00e3o, embora o ritmo atualmente pare\u00e7a melhor, \u00e9 mesmo? Se a demanda estiver mudando para reservas mais tardias, uma lideran\u00e7a de ritmo de curto prazo pode desaparecer rapidamente.<\/p>\n

Ent\u00e3o, compare as tend\u00eancias de reservas internas com os dados de demanda externa. Se o mercado est\u00e1 avan\u00e7ando 7% e voc\u00ea est\u00e1 apenas 5% acima, voc\u00ea est\u00e1, na verdade, perdendo participa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

A li\u00e7\u00e3o:<\/strong> Olhe al\u00e9m das compara\u00e7\u00f5es ano a ano. Avalie tend\u00eancias, mudan\u00e7as de lead time e dados de mercado juntos. Ritmo de reserva sem contexto \u00e9 apenas ru\u00eddo.<\/p>\n

2. Custos de aquisi\u00e7\u00e3o: a armadilha da lucratividade<\/h3>\n

Um hotel relata um aumento de 12% na receita. Hora de comemorar? N\u00e3o t\u00e3o r\u00e1pido. Os custos de aquisi\u00e7\u00e3o subiram 15% no mesmo per\u00edodo. O crescimento da receita est\u00e1, na verdade, diminuindo as margens de lucro.<\/p>\n

Esta \u00e9 uma armadilha cl\u00e1ssica: focar na receita bruta em vez da receita l\u00edquida. M\u00e9tricas como Average Daily Rate parecem \u00f3timas na superf\u00edcie, mas a menos que voc\u00ea retire o custo para adquirir cada h\u00f3spede, voc\u00ea ainda n\u00e3o entende verdadeiramente quais h\u00f3spedes est\u00e3o contribuindo mais ou menos para seu desempenho financeiro.<\/p>\n

O aumento no custo de aquisi\u00e7\u00e3o foi devido a uma depend\u00eancia maior de canais de custo mais alto, como OTAs? Os investimentos em marketing aumentaram ou tiveram queda de desempenho? Ou o mix de canais foi mal otimizado? Sem contexto, voc\u00ea n\u00e3o saber\u00e1.<\/p>\n

A li\u00e7\u00e3o:<\/strong> Crescimento de primeira linha n\u00e3o significa sucesso automaticamente. Sempre considere os custos de aquisi\u00e7\u00e3o de clientes e a lucratividade do canal. O contexto revela de onde o valor real est\u00e1 vindo<\/p>\n

3. Tipos de quarto: a ilus\u00e3o de atualiza\u00e7\u00e3o<\/h3>\n

Um hotel est\u00e1 tentando analisar o desempenho de diferentes tipos de quarto. Eles verificam o ADR no relat\u00f3rio de tipo de quarto do PMS e descobrem que o Premium King Room tem uma tarifa menor do que o esperado.<\/p>\n

E se esse quarto for frequentemente usado para acomodar upgrades de cortesia? Naturalmente, o ADR do relat\u00f3rio PMS mostrar\u00e1 um valor menor porque muitos h\u00f3spedes pagaram por uma categoria inferior \u2013 ele considera as tarifas pagas por h\u00f3spedes que FICARAM naquele tipo de quarto, mesmo que tenham reservado originalmente um tipo de quarto diferente.<\/p>\n

\u00c9 aqui que olhar para BOOKED ADR (o que o h\u00f3spede pagou originalmente pelo quarto que reservou) pode esclarecer as coisas. Caso contr\u00e1rio, as estrat\u00e9gias de pre\u00e7os para tipos de quarto podem ser ajustadas incorretamente, pensando que um quarto est\u00e1 com desempenho abaixo do esperado quando, na verdade, est\u00e1 indo muito bem.<\/p>\n

A li\u00e7\u00e3o:<\/strong> ADR mantido sozinho pode ser enganoso. Diferencie entre valores reservados e mantidos e leve em considera\u00e7\u00e3o upsells e upgrades. O contexto mant\u00e9m a estrat\u00e9gia de pre\u00e7os afiada.<\/p>\n

4. Reuni\u00f5es e Eventos: A Ilus\u00e3o da Ocupa\u00e7\u00e3o<\/h3>\n

Um hotel v\u00ea um aumento de 20% na ocupa\u00e7\u00e3o de salas de reuni\u00e3o e acha que a estrat\u00e9gia de eventos est\u00e1 funcionando bem. Mas a receita n\u00e3o mudou muito.<\/p>\n

Vamos olhar mais a fundo. Os eventos tiveram grandes descontos para impulsionar o volume? Pequenas reuni\u00f5es estavam ocupando salas grandes, levando ao uso ineficiente do espa\u00e7o? Houve um aumento em eventos internos que n\u00e3o geravam receita?<\/p>\n

Alta ocupa\u00e7\u00e3o nem sempre \u00e9 uma vit\u00f3ria. Uma m\u00e9trica melhor aqui \u00e9 RevPASM (Receita por Metro Quadrado Dispon\u00edvel) ou at\u00e9 mesmo: lucro por metro quadrado dispon\u00edvel. Essas m\u00e9tricas refletem n\u00e3o apenas o uso, mas o rendimento e a lucratividade.<\/p>\n

A li\u00e7\u00e3o:<\/strong> A ocupa\u00e7\u00e3o da sala de reuni\u00e3o \u00e9 apenas uma pequena parte do quadro. Efici\u00eancia e lucratividade por metro quadrado importam mais. O contexto garante que sua estrat\u00e9gia de evento esteja no ponto.<\/p>\n

5. Alimentos e bebidas: a armadilha da alta receita<\/h3>\n

O restaurante do seu hotel acaba de registrar um aumento de receita de 15%. No papel, isso parece crescimento. Mas pode n\u00e3o ser t\u00e3o simples assim.<\/p>\n

Se a maior parte desse aumento viesse de coberturas com tudo inclu\u00eddo ou de neg\u00f3cios em grupo com menores gastos por pessoa, a lucratividade poderia, na verdade, cair. Restaurantes \u00e0 la carte geralmente geram margens maiores, mesmo com menos coberturas.<\/p>\n

Al\u00e9m disso, e quanto ao custo dos produtos vendidos (COGS)? Se as despesas subiram desproporcionalmente, esse ganho de receita pode ser uma pista falsa. Somente analisando o lucro por capa e o COGS voc\u00ea pode determinar se o crescimento de F&B \u00e9 sustent\u00e1vel.<\/p>\n

A li\u00e7\u00e3o:<\/strong> A receita \u00e9 apenas uma vari\u00e1vel. Lucratividade por capa, mix de vendas e COGS s\u00e3o os indicadores reais de desempenho. O contexto mant\u00e9m as estrat\u00e9gias de F&B fundamentadas.<\/p>\n

6. Benchmarking: Ver seu desempenho atrav\u00e9s da lente certa<\/h3>\n

Imagine que seu hotel registrou um aumento de RevPAR de 10% em compara\u00e7\u00e3o ao ano passado. Isso parece progresso. Mas se seus concorrentes agruparem seu RevPAR por 15%, esse ganho de dois d\u00edgitos n\u00e3o parece mais t\u00e3o forte.<\/p>\n

O benchmarking traz um contexto externo crucial. Sem ele, voc\u00ea corre o risco de celebrar o crescimento enquanto, na verdade, fica para tr\u00e1s. O mercado pode estar em alta e voc\u00ea est\u00e1 com desempenho abaixo do esperado, ou vice-versa: um desempenho est\u00e1vel em um mercado em decl\u00ednio pode, na verdade, ser uma vit\u00f3ria.<\/p>\n

O desempenho do conjunto de concorrentes ajuda a esclarecer se suas estrat\u00e9gias de precifica\u00e7\u00e3o, distribui\u00e7\u00e3o e demanda est\u00e3o realmente funcionando. Voc\u00ea est\u00e1 ganhando participa\u00e7\u00e3o de mercado? Voc\u00ea est\u00e1 crescendo no mesmo ritmo que o conjunto de concorrentes? Sem esses insights, \u00e9 f\u00e1cil interpretar mal os n\u00fameros.<\/p>\n

At\u00e9 mesmo m\u00e9tricas simples como ocupa\u00e7\u00e3o e ADR assumem um novo significado quando colocadas em camadas contra STR ou outros dados de benchmarking. Voc\u00ea pode ter alta ocupa\u00e7\u00e3o, mas se suas taxas estiverem abaixo do mercado, voc\u00ea pode estar deixando dinheiro na mesa. Alternativamente, voc\u00ea pode ter um ADR mais alto, mas ocupa\u00e7\u00e3o mais baixa porque seu posicionamento n\u00e3o est\u00e1 alinhado com a demanda do mercado.<\/p>\n

A li\u00e7\u00e3o:<\/strong> Benchmarking n\u00e3o \u00e9 opcional. \u00c9 a lente que mostra se o desempenho \u00e9 bom, ruim ou apenas mediano. O crescimento interno conta apenas metade da hist\u00f3ria. O contexto, neste caso, vem de olhar para fora.<\/p>\n

\"Benchmarking<\/p>\n

A mensagem mais ampla: an\u00e1lises sem contexto s\u00e3o perigosas<\/h2>\n

A an\u00e1lise deve orientar uma melhor tomada de decis\u00f5es, mas quando confiamos em m\u00e9tricas \u00fanicas sem contexto, corremos o risco de tomar decis\u00f5es reativas, m\u00edopes ou completamente erradas.<\/p>\n

O desempenho do hotel n\u00e3o se resume apenas a "acima"<\/em> ou "abaixo."<\/em> Trata-se de entender o porqu\u00ea por tr\u00e1s dos n\u00fameros. Isso significa camadas dados internos e externos<\/a><\/span>, comparando com refer\u00eancias de mercado, ajustando-se para mudan\u00e7as de tempo e sempre questionando a vis\u00e3o superficial.<\/p>\n

Quando o contexto est\u00e1 ausente, acabamos perseguindo m\u00e9tricas de vaidade. Quando o contexto est\u00e1 presente, focamos em estrat\u00e9gia, lucratividade e valor de longo prazo.<\/p>\n

Como os hot\u00e9is podem incorporar contexto na an\u00e1lise<\/h2>\n
    \n
  1. Adote m\u00e9tricas l\u00edquidas<\/strong>: Use ADR l\u00edquido, receita l\u00edquida e lucro l\u00edquido em vez de n\u00fameros brutos para obter uma imagem mais clara da lucratividade.<\/li>\n
  2. Integrar dados externos<\/strong>: Compare o desempenho interno com o mercado para entender a posi\u00e7\u00e3o competitiva.<\/li>\n
  3. Use dimens\u00f5es de tempo inteligentes<\/strong>: Analise tend\u00eancias usando per\u00edodos flex\u00edveis de reserva, estadia e compara\u00e7\u00e3o. Compara\u00e7\u00f5es est\u00e1ticas limitam insights.<\/li>\n
  4. Dissecar a mistura<\/strong>: Sempre divida a receita e o desempenho por canal, segmento, tipo de quarto e mais. A mistura conta a hist\u00f3ria real.<\/li>\n
  5. Visualize com Prop\u00f3sito<\/strong>: Os dashboards devem oferecer visualiza\u00e7\u00f5es em camadas e permitir que os usu\u00e1rios explorem tend\u00eancias subjacentes facilmente. Um n\u00famero em uma tela n\u00e3o \u00e9 suficiente.<\/li>\n<\/ol>\n

    Da pr\u00f3xima vez que um relat\u00f3rio chegar \u00e0 sua caixa de entrada com n\u00fameros que parecem bons (ou ruins) demais para ser verdade, pare e pergunte a si mesmo: Qual \u00e9 o contexto?<\/strong> V\u00e1 mais fundo e questione a tend\u00eancia. Compare os dados de v\u00e1rios \u00e2ngulos. Adicione benchmarks externos. E o mais importante, alinhe suas m\u00e9tricas com seus objetivos de neg\u00f3cios. Porque em an\u00e1lise, o contexto n\u00e3o \u00e9 apenas importante: \u00e9 tudo.<\/strong><\/p>\n

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    \n

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    Este artigo foi escrito por nosso Parceiro Especialista Juyo Analytics<\/h2>P\u00e1gina do parceiro<\/span><\/a><\/div>P\u00e1gina do parceiro<\/span><\/a><\/div><\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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