{"id":37955,"date":"2026-04-15T18:00:17","date_gmt":"2026-04-15T16:00:17","guid":{"rendered":"https:\/\/www.revfine.com\/?p=37955"},"modified":"2026-04-16T11:38:47","modified_gmt":"2026-04-16T09:38:47","slug":"os-gestores-de-receitas-sao-os-novos-gestores-de-risco","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.revfine.com\/pt\/are-revenue-managers-the-new-risk-managers\/","title":{"rendered":"Seriam os Gestores de Receitas os Novos Gestores de Riscos?"},"content":{"rendered":"

Tradicionalmente, os gestores de receitas trabalham com um objetivo bastante simples: maximizar a receita. Isso significava aumentar as tarifas quando a demanda era alta, preencher os quartos quando ela diminu\u00eda e manter-se um passo \u00e0 frente da concorr\u00eancia. Mas, em 2026, essa estrat\u00e9gia est\u00e1 se tornando cada vez mais dif\u00edcil de seguir.<\/em><\/p>\n

Do crescimento da receita \u00e0 prote\u00e7\u00e3o do lucro<\/h2>\n

O poder de precifica\u00e7\u00e3o est\u00e1 diminuindo \u00e0 medida que os viajantes se tornam mais sens\u00edveis aos pre\u00e7os, enquanto os custos operacionais continuam a subir. Ao mesmo tempo, a demanda est\u00e1 se tornando menos previs\u00edvel, fragmentando-se em padr\u00f5es que n\u00e3o seguem as mesmas regras de antes. Juntas, essas mudan\u00e7as est\u00e3o criando um ambiente operacional mais complexo e menos tolerante.<\/p>\n

Consequentemente, os gestores de receitas devem assumir um papel mais abrangente, que n\u00e3o se limita apenas a impulsionar o crescimento, mas tamb\u00e9m a proteger a rentabilidade.<\/p>\n

Em outras palavras, o papel do gestor de receitas est\u00e1 evoluindo para algo mais pr\u00f3ximo do de um gestor de riscos.<\/p>\n

A receita j\u00e1 n\u00e3o conta toda a hist\u00f3ria.<\/h2>\n

Dados recentes de desempenho mostram o quanto o setor est\u00e1 mudando.<\/p>\n

Em hot\u00e9is independentes, a di\u00e1ria m\u00e9dia global caiu 5,81 trilh\u00f5es de d\u00f3lares e a receita por quarto dispon\u00edvel (RevPAR) diminuiu 5,41 trilh\u00f5es de d\u00f3lares em rela\u00e7\u00e3o ao ano anterior, em 2025. A taxa de ocupa\u00e7\u00e3o permaneceu relativamente est\u00e1vel, mas essa estabilidade mascara um problema mais profundo: a receita n\u00e3o est\u00e1 mais se convertendo em lucro da mesma forma que antes.<\/p>\n

Ao mesmo tempo, os custos continuam a subir, com a m\u00e3o de obra representando agora at\u00e9 601.000 a 445.000 rupias das despesas operacionais em algumas regi\u00f5es, enquanto outros insumos, incluindo energia, seguros, alimentos e bebidas, tamb\u00e9m aumentaram. Os custos de distribui\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m est\u00e3o aumentando, com Os custos de aquisi\u00e7\u00e3o est\u00e3o crescendo mais rapidamente.<\/a> do que a receita nos \u00faltimos anos.<\/p>\n

Mesmo quando os hot\u00e9is geram mais receita, uma parcela menor chega ao resultado final.<\/p>\n

Da otimiza\u00e7\u00e3o de receitas \u00e0 gest\u00e3o de riscos.<\/h2>\n

Essa mudan\u00e7a fica mais evidente na forma como as decis\u00f5es do dia a dia s\u00e3o tomadas.<\/p>\n

Considere um cen\u00e1rio familiar: \u00e9 uma semana mais tranquila, o ritmo de recupera\u00e7\u00e3o est\u00e1 abaixo do esperado e h\u00e1 press\u00e3o para diminuir a diferen\u00e7a.<\/p>\n

Sob uma perspectiva tradicional de otimiza\u00e7\u00e3o de receita, a resposta \u00e9 relativamente simples. As tarifas s\u00e3o ajustadas para estimular a demanda, com o objetivo de impulsionar as reservas e melhorar a ocupa\u00e7\u00e3o. \u00c0 medida que as reservas chegam, a estrat\u00e9gia parece estar funcionando.<\/p>\n

Mas, ao analisar a situa\u00e7\u00e3o com mais calma, percebe-se que o panorama nem sempre \u00e9 t\u00e3o positivo quanto parece.<\/p>\n

Se essas reservas adicionais vierem de canais com altas comiss\u00f5es, cancelarem com taxas mais elevadas ou substitu\u00edrem segmentos mais lucrativos posteriormente, o impacto na rentabilidade poder\u00e1 ser limitado ou mesmo negativo.<\/p>\n

Uma abordagem consciente dos riscos parte de um princ\u00edpio diferente.<\/p>\n

Em vez de se concentrar apenas no volume, analisa a qualidade e o custo da demanda. Quais canais est\u00e3o gerando as reservas? Qual \u00e9 a receita l\u00edquida ap\u00f3s a comiss\u00e3o? Qual a probabilidade de cancelamentos ou mudan\u00e7as na demanda? E qual o custo de oportunidade que pode ser gerado ao preencher esses quartos muito cedo ou a pre\u00e7os muito baixos?<\/p>\n

Em alguns casos, a decis\u00e3o correta ainda \u00e9 reduzir as tarifas e aproveitar a demanda. Mas em outros, pode significar manter o pre\u00e7o, alterar a distribui\u00e7\u00e3o ou at\u00e9 mesmo aceitar uma ocupa\u00e7\u00e3o menor em troca de margens maiores.<\/p>\n

Os 4 maiores riscos a observar<\/h2>\n

\u00c0 medida que o papel evolui, a natureza do risco tamb\u00e9m se transforma. Ele n\u00e3o se limita mais a erros de precifica\u00e7\u00e3o ou demanda n\u00e3o atendida. Em vez disso, est\u00e1 incorporado em toda a estrat\u00e9gia comercial.<\/p>\n

1. Risco de Distribui\u00e7\u00e3o<\/h3>\n

As ag\u00eancias de viagens online desempenham um papel fundamental em distribui\u00e7\u00e3o hoteleira<\/a>, Mas o aumento da depend\u00eancia tem um pre\u00e7o.<\/p>\n

A participa\u00e7\u00e3o das OTAs (Ag\u00eancias de Viagens Online) subiu para mais de 631 mil e 445 mil d\u00f3lares em reservas de propriedades independentes, e essas reservas tendem a ter custos de aquisi\u00e7\u00e3o e taxas de cancelamento mais elevadas.<\/p>\n

O resultado \u00e9 uma lacuna crescente entre a receita bruta e o lucro l\u00edquido. Uma noite com lota\u00e7\u00e3o m\u00e1xima pode parecer um bom resultado no papel. Mas se essas reservas forem impulsionadas por altas comiss\u00f5es e cancelamentos de \u00faltima hora, o resultado financeiro pode ser bem menos favor\u00e1vel.<\/p>\n

2. Volatilidade da Demanda<\/h3>\n

A demanda est\u00e1 se tornando mais dif\u00edcil de prever e menos uniforme.<\/p>\n

Em vez de padr\u00f5es amplos e est\u00e1veis, a demanda est\u00e1 se fragmentando em segmentos menores, orientados por inten\u00e7\u00f5es \u2014 eventos, experi\u00eancias e prop\u00f3sitos de viagem espec\u00edficos que se comportam de maneira diferente dos segmentos tradicionais.
\nIsso torna cada vez mais arriscado confiar apenas em dados hist\u00f3ricos. A previs\u00e3o agora exige um conjunto mais amplo de dados, incluindo sinais de demanda prospectivos, eventos locais e comportamento de reservas em tempo real.<\/p>\n

N\u00e3o se trata tanto de projetar uma curva perfeita, mas sim de interpretar continuamente o que est\u00e1 mudando.<\/p>\n

3. Precifica\u00e7\u00e3o do Risco<\/h3>\n

Em um cen\u00e1rio de demanda mais fraca, as decis\u00f5es de precifica\u00e7\u00e3o t\u00eam um peso maior.<\/p>\n

Oferecer descontos pode estimular reservas, mas tamb\u00e9m pode corroer o valor percebido, atrair segmentos menos lucrativos ou n\u00e3o gerar demanda adicional suficiente para justificar a tarifa mais baixa.
\nAo mesmo tempo, manter taxas de juros muito altas em um mercado sens\u00edvel a pre\u00e7os pode suprimir completamente a demanda.<\/p>\n

A margem de erro \u00e9 menor do que costumava ser, e o impacto de um erro se manifesta mais rapidamente.<\/p>\n

4. Risco Operacional<\/h3>\n

As decis\u00f5es relativas \u00e0s receitas est\u00e3o cada vez mais ligadas \u00e0s realidades operacionais.<\/p>\n

O aumento dos custos de m\u00e3o de obra, a flutua\u00e7\u00e3o dos pre\u00e7os da energia e o aumento dos custos de insumos significam que a rentabilidade de uma reserva depende n\u00e3o apenas da tarifa, mas tamb\u00e9m do custo de atendimento.<\/p>\n

Um quarto vendido a um pre\u00e7o errado \u2014 ou atrav\u00e9s do canal errado \u2014 pode rapidamente tornar-se deficit\u00e1rio.<\/p>\n

Por isso, a pergunta est\u00e1 mudando de "Podemos vender este quarto?" para "Dever\u00edamos vender este quarto, a este pre\u00e7o, por este canal?"\u201c<\/p>\n

O que os gestores de receita de alto desempenho est\u00e3o fazendo de diferente<\/h2>\n

Em resposta a esses desafios, os principais gestores de receita est\u00e3o adaptando sua abordagem.<\/p>\n

1. Pensando al\u00e9m da receita<\/h3>\n

M\u00e9tricas como ADR e RevPAR continuam importantes, mas j\u00e1 n\u00e3o s\u00e3o suficientes por si s\u00f3.<\/p>\n

Cada vez mais equipes est\u00e3o analisando o desempenho sob a \u00f3tica da lucratividade, incorporando m\u00e9tricas como GOPPAR (lucro operacional bruto por quarto dispon\u00edvel) para entender melhor o verdadeiro impacto de suas decis\u00f5es. Essa mudan\u00e7a permite escolhas mais embasadas, principalmente no que diz respeito ao equil\u00edbrio entre tarifa, mix de canais e custo.<\/p>\n

Uma reserva que parece promissora em termos de receita nem sempre contribui significativamente para o resultado final. Ao ampliar a forma como o desempenho \u00e9 mensurado, os gestores de receita conseguem tomar decis\u00f5es que refletem o panorama financeiro completo, e n\u00e3o apenas a receita bruta.<\/p>\n

2. Quebrando silos<\/h3>\n

A gest\u00e3o de receitas est\u00e1 se tornando cada vez mais interligada com outros departamentos.<\/p>\n

As decis\u00f5es de precifica\u00e7\u00e3o influenciam o desempenho de marketing, a estrat\u00e9gia de distribui\u00e7\u00e3o afeta os custos de aquisi\u00e7\u00e3o e as restri\u00e7\u00f5es operacionais definem o que pode ser entregue de forma realista e com qual margem de lucro. Essas rela\u00e7\u00f5es sempre existiram, mas est\u00e3o se tornando mais vis\u00edveis e importantes de gerenciar.<\/p>\n

Como resultado, os gestores de receita est\u00e3o trabalhando mais em conjunto com as equipes de marketing, opera\u00e7\u00f5es e finan\u00e7as para alinhar decis\u00f5es e prioridades. O que emerge \u00e9 uma abordagem comercial mais unificada, onde precifica\u00e7\u00e3o, promo\u00e7\u00e3o e distribui\u00e7\u00e3o s\u00e3o coordenadas em vez de gerenciadas isoladamente.<\/p>\n

3. Adotar uma mentalidade mais din\u00e2mica<\/h3>\n

Com a demanda cada vez mais fragmentada e menos previs\u00edvel, as estrat\u00e9gias de precifica\u00e7\u00e3o est\u00e1tica est\u00e3o se tornando menos eficazes.<\/p>\n

As equipes de alto desempenho est\u00e3o se adaptando com mais frequ\u00eancia, respondendo \u00e0s mudan\u00e7as no ritmo de reservas, \u00e0s condi\u00e7\u00f5es de mercado e aos sinais de demanda externa. Em vez de se basearem em regras fixas ou padr\u00f5es predefinidos, elas reavaliam continuamente sua posi\u00e7\u00e3o e fazem ajustes incrementais \u00e0 medida que novas informa\u00e7\u00f5es se tornam dispon\u00edveis.<\/p>\n

Esse tipo de capacidade de resposta exige uma mentalidade que se sinta confort\u00e1vel operando com menos certezas e mais disposi\u00e7\u00e3o para se adaptar conforme as condi\u00e7\u00f5es mudam.<\/p>\n

4. Aproveitando melhores sistemas e dados<\/h3>\n

A base de tudo isso \u00e9 o papel da tecnologia.<\/p>\n

Muitos hot\u00e9is ainda trabalham com sistemas fragmentados e processos manuais, o que atrasa a tomada de decis\u00f5es e limita a visibilidade. Em alguns casos, as equipes gastam o equivalente a um a dois dias inteiros<\/a> Semanalmente, compilava relat\u00f3rios e conciliava dados entre os sistemas.<\/p>\n

Reduzir esse atrito faz uma diferen\u00e7a significativa. Quando os dados s\u00e3o mais acess\u00edveis e os sistemas est\u00e3o melhor conectados, os gestores de receita podem dedicar menos tempo \u00e0 coleta de informa\u00e7\u00f5es e mais tempo \u00e0 sua interpreta\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Em um ambiente de ritmo acelerado, essa mudan\u00e7a faz toda a diferen\u00e7a. A capacidade de enxergar claramente o que est\u00e1 acontecendo \u2014 e agir rapidamente \u2014 est\u00e1 se tornando cada vez mais uma vantagem competitiva.<\/p>\n

O futuro dos gestores de receita<\/h2>\n

Os gestores de receita n\u00e3o est\u00e3o mais limitados a definir pre\u00e7os de quartos ou gerenciar o estoque. Eles atuam na interse\u00e7\u00e3o de receita, custo, distribui\u00e7\u00e3o e estrat\u00e9gia.<\/p>\n

\u00c0 medida que essa complexidade aumenta, a IA come\u00e7a a desempenhar um papel mais central na forma como essas decis\u00f5es s\u00e3o tomadas. N\u00e3o apenas automatizando tarefas, mas tamb\u00e9m ajudando os gestores de receita a entender melhor a rela\u00e7\u00e3o de causa e efeito em toda a empresa.<\/p>\n

Sistemas de gest\u00e3o de receitas baseados em IA causal est\u00e3o possibilitando ir al\u00e9m da previs\u00e3o reativa e da precifica\u00e7\u00e3o est\u00e1tica, identificando os fatores que impulsionam a demanda e recomendando a\u00e7\u00f5es que equilibram receita e lucratividade.<\/p>\n

Com o apoio dessas tecnologias, o gestor de receitas do futuro ser\u00e1:<\/p>\n