Hotel Profit Management: ridefinire le prestazioni per il futuro

Per anni, revenue management è stato il cuore pulsante degli hotel: ottimizzare le tariffe delle camere, prevedere la domanda e riempire i posti letto in modo efficiente. Ma il panorama è cambiato. Affidarsi esclusivamente al RevPAR è come dire di aver visto un film dopo aver visto il trailer: potresti sapere di cosa parla, ma ti sfugge la trama completa. Per prosperare in un mondo di costi crescenti e aspettative elevate da parte dei proprietari, gli hotel devono adottare la gestione totale del profitto. La redditività è il tabellone che conta davvero.

In questo articolo scoprirai come il passaggio dalla gestione dei ricavi a quella dei profitti aiuta gli hotel a integrare i dati, allineare i team e costruire una resilienza finanziaria a lungo termine.

I limiti della gestione tradizionale dei ricavi

Il revenue management è nato nell'era dello yield management delle compagnie aeree, dove il prodotto era semplice: un posto, un viaggio. Gli hotel hanno preso in prestito il modello, applicandolo alle camere, e ha funzionato. Ma gli hotel non sono compagnie aeree.

Un hotel è un ecosistema complesso: camere, punti ristoro, meeting ed eventi, benessere, parcheggio, negozi e molto altro. Il tradizionale revenue management, con la sua attenzione concentrata sul fatturato delle camere, cattura solo una frazione del valore che un ospite porta con sé.

Considerate questi punti ciechi:

• Perdita di profitti: Due ospiti possono pagare la stessa tariffa, ma uno spende centinaia di euro in più in trattamenti benessere, pasti e upselling. Il revenue management raramente tiene conto di questa differenza.
• Dinamica dei costi: Vendere una camera a 120 € con un costo di acquisizione di 30 € non è la stessa cosa che venderne una a 110 € con un costo di 5 €. Eppure molti hotel continuano a prendere decisioni senza considerare i costi di acquisizione e distribuzione.
• Silos interdipartimentali: I revenue manager ottimizzano l'occupazione, mentre i responsabili della ristorazione cercano di accaparrarsi i coperti e i team di vendita promuovono il business di gruppo. Ognuno di loro lavora sodo, ma non sempre in armonia, a volte persino in contrasto tra loro.

Il risultato? Ricavi ottimizzati, ma non necessariamente profitti ottimizzati.

Perché la redditività è il nuovo vantaggio competitivo

Investitori, proprietari e gestori patrimoniali sono sempre meno interessati alle classifiche RevPAR e sempre più ai risultati finali. In periodi di incertezza economica e di elevata inflazione, la resilienza degli utili diventa il parametro di riferimento per la performance.

Anche la redditività è una bussola più affidabile per la strategia:

• Le aspettative dei proprietari sono cambiate: Con i margini sotto pressione, i proprietari si aspettano che ogni $ lavori di più. Gli hotel che riportano solo i ricavi senza considerare la redditività rischiano di perdere credibilità.
• Percorsi diversificati per gli ospiti: L'ospite di oggi non è solo un acquirente di camere, ma un consumatore olistico. Le sue scelte influenzano molteplici flussi di entrate. L'analisi della redditività rivela dove risiede il vero valore.
• Il benchmarking competitivo è maturato: Confrontare le tariffe è roba del passato. La vera differenza sta nel soddisfare una domanda redditizia e nell'allineare la strategia tra tutti i reparti.

In parole povere, la gestione dei profitti non consiste solo nel monitorare i costi. Si tratta di riformulare la strategia commerciale dell'hotel in base a ciò che crea valore sostenibile.

Come funziona in pratica la gestione del profitto totale

Passare dalla gestione dei ricavi a quella dei profitti non significa sostituire un reparto con un altro. Si tratta di allineare l'intera strategia commerciale alla redditività. Ecco cosa comporta:

1. Integrazione dei dati in tutto l'hotel

Un hotel orientato al profitto non può permettersi silos di dati. Camere, ristorazione, eventi e meeting, distribuzione e finanza devono essere interconnessi. Quando i decisori hanno una visione completa (ricavi, costi e margini), i compromessi diventano evidenti. Ad esempio:

1. Dovresti accettare quella prenotazione di gruppo con tariffe basse per le camere ma spese elevate per i banchetti?
2. Vale la pena puntare sul business OTA se i costi di acquisizione intaccano il margine?

Piattaforme di analisi e visualizzazione alberghiera come Juyo Analytics fornire dati integrati che possano aiutare a spostare queste domande dall'intuizione alle decisioni basate sull'evidenza.

2. Passare dai KPI ai driver decisionali

I KPI tradizionali come RevPAR o occupazione forniscono utili istantanee, ma non sono sufficienti a guidare la redditività. La gestione del profitto totale introduce nuovi fattori decisionali:

1. Ricavi netti
2. Net RevPAR (ricavi netti per camera disponibile)
3. TRevPAR (ricavi totali per camera disponibile)
4. Margini di contribuzione per segmento e canale
5. Moltiplicatore del ricavo totale

Queste metriche collegano i ricavi totali ai costi e mettono in evidenza la reale redditività delle decisioni aziendali.

3. Allineamento dei team commerciali

Revenue Management, vendite, marketing e ristorazione non possono operare in modo isolato. La gestione del profitto totale allinea le proprie strategie verso un obiettivo comune. Invece di massimizzare i numeri dei reparti, i team ottimizzano in funzione del risultato finale collettivo.

Questo allineamento trasforma i dashboard in una fonte di attenzione e fiducia nel processo decisionale: un'unica versione della verità per ogni team.

4. Passare da strategie reattive a strategie prescrittive

La gestione dei ricavi è sempre stata reattiva: prevedere, aggiustare, ripetere. La gestione dei profitti è più strategica. Indica non solo dove allocare le risorse, ma anche come modellare la domanda in modo redditizio.

1. L'analisi predittiva può evidenziare le attività a basso margine prima che vengano contabilizzate.
2. Le informazioni prescrittive possono aiutare a stabilire se dare priorità a contratti aziendali, eventi o canali per il tempo libero.
3. La pianificazione degli scenari consente di trovare compromessi più intelligenti tra guadagni a breve termine e redditività a lungo termine.

Il cambiamento culturale richiesto

Il passaggio alla gestione del profitto totale è tanto culturale quanto tecnicoCiò richiede che gli hotel riconsiderino il modo in cui definiscono il successo e il modo in cui i team collaborano.

• Il successo non è più definito dalla crescita del fatturato delle camere in sé; si tratta piuttosto di allineare i team in base all'impatto collettivo sui profitti.
• I resoconti di ieri spiegano cosa è successo; la gestione dei profitti indica cosa deve accadere in seguito.

Questa evoluzione culturale rafforza anche i team. I leader finanziari, operativi e commerciali acquisiscono sicurezza nell'agire perché condividono tutti un'unica fonte di verità e un obiettivo comune: il profitto totale.

Il vantaggio competitivo degli hotel orientati al profitto

Gli hotel che adottano la gestione dei profitti ottengono un vantaggio decisivo:

• Prendono decisioni più rapide e sicure perché i dati sono allineati tra le funzioni.
• Sbloccano nuove opportunità comprendendo il valore complessivo di ogni ospite, non solo la spesa per la camera.
• And most importantly, they future-proof their business.

In a landscape where costs fluctuate, consumer behavior evolves, and competition intensifies, profit is the one constant that matters.

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Il revenue management ha professionalizzato la strategia alberghiera, ma concentrarsi solo sul fatturato è come guardare una singola stella attraverso un telescopio: si vede un dettaglio ma non si vede la costellazione. La prossima era è il total profit management, in cui gli hotel superano la concorrenza e costruiscono un futuro resiliente e sostenibile.