Le mythe du “ plein = rentable ” dans les hôtels

Sur le papier, tout semble parfait. Le taux d'occupation est élevé, le chiffre d'affaires est en hausse et les équipes hôtelières tournent à plein régime. Et pourtant… la rentabilité reste étrangement fragile. Les résultats de nombreux hôtels sont certes excellents sur le papier, du genre qu'on serait ravi de présenter en réunion, mais le volume d'activité n'est pas toujours gage de sérénité.

Dans cet article, vous découvrirez pourquoi les indicateurs hôteliers traditionnels sont insuffisants et comment une approche axée sur le profit vous aide à préserver vos marges, à simplifier vos décisions et à mieux dormir la nuit.

Quand “ Bonne performance ” Ça ne fait pas du bien

Vous avez l'impression de marcher sur un fil financier ? Cette tension est bien connue des équipes commerciales d'hôtels. En apparence, les résultats sont excellents. Mais en coulisses, la pression ne cesse de croître : hausse des coûts, complexité des opérations et frais de distribution qui grignotent discrètement vos bénéfices.

Le problème ne réside pas dans vos efforts ou votre ambition, mais plutôt dans ce que vous choisissez de mesurer et de célébrer.

Les indicateurs que vous mettez en avant et ce qu'ils ignorent

Depuis des années, le taux d'occupation et le RevPAR dominent les discussions sur les revenus. Ils sont faciles à suivre, à comparer et à expliquer.

Le raisonnement était simple : si le chiffre d’affaires augmente, les performances s’améliorent forcément. Cependant, se concentrer uniquement sur les indicateurs clés de performance occulte des questions essentielles :

• Combien a coûté cette réservation ?
• Quel a été le coût réel de la mise en œuvre de l'expérience client promise ?
• Cette réservation a-t-elle facilité ou compliqué les opérations ?
• Quel montant de bénéfices votre hôtel a-t-il réellement conservé ?

Le chiffre d'affaires est visible… le bénéfice, lui, ne l'est souvent pas. Ce décalage conduit à des décisions qui augmentent le volume, mais qui, à terme, affaiblissent le contrôle.

Les revenus font du bruit. La marge, elle, révèle la vérité.

Une année de chiffre d'affaires élevé ne signifie pas automatiquement une année de bénéfices élevés.

Sur de nombreux marchés, la hausse des frais de distribution, les difficultés de recrutement, l'inflation salariale et l'augmentation des coûts d'exploitation font qu'un volume plus important peut en réalité nuire à la rentabilité.

C’est pourquoi le leadership en matière de revenus est en train de changer :

• Du volume d'abord → axé sur la valeur
• Depuis "“remplir la maison” → protéger la marge
• De la croissance à tout prix → à une croissance durable

La rentabilité du revenue management repose sur le choix de la bonne demande, au bon moment et au bon prix.

Quand l'intuition ne se transforme pas en action

Savoir que la marge compte, c'est une chose, mais agir en conséquence, semaine après semaine, c'en est une autre.
La plupart des hôtels savent déjà que tous les revenus ne se valent pas. Ils subissent la pression de la hausse des coûts et des commissions des plateformes de distribution, et pourtant, les comportements restent souvent inchangés.

Pourquoi ? Parce qu'une idée sans action n'est pas une stratégie.

Cela se voit très clairement lors des réunions commerciales hebdomadaires et des réunions revenue management. En tant que responsable revenue management, Thibault Catala l'écrit dans sa publication LinkedIn:

“ Si votre réunion hebdomadaire d'hôtel ne génère pas de revenus, c'est que vous n'organisez pas la bonne réunion. ”

Les équipes commerciales performantes des hôtels consacrent moins de temps à analyser le passé et davantage à façonner l'avenir. Elles se tournent vers le marché, anticipent la demande et choisissent délibérément leurs axes d'intervention.

Car c'est là que se gagne ou se perd la rentabilité — non pas dans les tableaux de bord, mais dans les décisions.

C’est pourquoi la première étape vers une approche revenue management axée sur le profit consiste à rendre la rentabilité visible et exploitable avant même que ces discussions ne commencent.

Là où les profits s'évaporent discrètement

Sur différents marchés et pour différents types de biens immobiliers, les mêmes pertes de profits se manifestent sans cesse :

1. Croissance du taux d'occupation stimulée par les remises

Des tarifs plus bas peuvent remplir les chambres à court terme, mais ils réduisent les marges bénéficiaires et laissent peu de marge pour absorber des coûts plus élevés.

2. Segments à coût de service élevé

Certains clients génèrent des revenus, mais aussi une pression supplémentaire sur le personnel, des plaintes ou des problèmes de service.

3. Compression des marges en cas de taux d'occupation élevé

Plus votre hôtel affiche complet, plus l'entretien des dernières chambres peut s'avérer coûteux : le service de ménage a besoin de plus d'heures pour préparer les chambres, plus de clients signifie plus de demandes, plus de plaintes, plus de temps consacré par les réceptionnistes, les problèmes de maintenance s'accumulent…

4. Mixage déséquilibré des canaux

Laisser les canaux coûteux dominer alors que des canaux moins coûteux (comme les réservations directes) sont disponibles réduit vos marges.

5. Complexité excessive des taux

La multitude de codes tarifaires, de forfaits et d'exceptions rend plus difficile la mise en œuvre cohérente de décisions axées sur la rentabilité.

6. Tarifs contractuels obsolètes

Les tarifs pour entreprises ou groupes qui n'ont pas évolué en fonction des coûts actuels perdent peu à peu de leur intérêt.

7. Contrôles de restriction et de mélange faibles

Sans règles intelligentes concernant la durée des séjours ou sans calculs de déplacement de groupe, il est fréquent d'afficher complet trop tôt et de bloquer les réservations plus importantes qui arrivent plus tard.

8. Exposition à l'annulation élevée

Des règles d'annulation trop souples peuvent vous laisser avec des chambres vides à la dernière minute et vous obliger à les vendre à un prix inférieur à celui prévu.

9. Chambres Premium à Prix Sous-évalués

Vos meilleures chambres se vendent souvent à des prix trop bas, même lorsque les clients sont prêts à payer plus cher.

10. “ Revenus zombies ”

Elle paraît dynamique dans les rapports. Mais elle engrange discrètement les profits en coulisses.

“ Revenus zombies ” Les réservations semblent prometteuses sur le papier, mais ne génèrent que peu ou pas de profit une fois tous les coûts pris en compte, tels que :

• Assurance de groupe avec de nombreuses inclusions et des clauses flexibles
• Des ventes anticipées fortement remises qui bloquent ensuite la forte demande
• Les accords d'entreprise de longue date sont déconnectés des réalités actuelles en matière de coûts.

Du RevPAR au profit par chambre disponible

Deux réservations au même tarif peuvent donner des résultats très différents une fois les coûts d'acquisition et de livraison pris en compte. Le RevPAR seul ne permet pas de mettre en évidence cette différence.

Une approche axée sur le profit pose de meilleures questions :

• Quel type de réservation est réellement utile ?
• Dans quelles circonstances cette réservation est-elle judicieuse ?
• Quand faut-il la contraindre ou la refuser ?

Étape 1 : Rendre la rentabilité visible

La rentabilité devient plus facile à gérer une fois qu'on peut la visualiser.

Commencez simplement :

Tarif journalier moyen – coûts de distribution – coûts d'exploitation variables = contribution par réservation

Ajoutez ensuite quelques signaux du monde réel :

• heures supplémentaires et pression sur le personnel
• Réclamations des clients et récupération du service
• Modèles d'annulation et de non-présentation

Lorsque ces éléments sont visibles, les décisions cessent d'être réactives et deviennent reproductibles.

Étape 2 : Remettre en question les idées reçues

Portez un regard neuf sur :

• Tarifs d'entreprise en vigueur depuis longtemps
• Activités du groupe qui perturbent les opérations
• Des canaux qui génèrent du volume mais qui réduisent les marges.

L'objectif est de qualifier la demande.

Étape 3 : Adapter la demande à la rentabilité

L’adaptation de la taille de l’établissement consiste à faire correspondre les prix, la disponibilité et la composition de la demande à ce que votre hôtel peut réellement offrir de manière rentable.

Au lieu de demander : “ Comment maximiser le taux d’occupation ? ”, demander:

• Quelle demande correspond à notre structure de coûts ?
• À quel prix cela devient-il judicieux ?
• À quel moment une occupation supplémentaire commence-t-elle à nuire à la marge ou aux opérations ?

C’est le passage d’une exécution axée sur le volume à un leadership axé sur le profit.

Un scénario simple

Deux résultats possibles, même hôtel.

Scénario A

• 95% occupation
• 180€ ADR
• Mix de chaînes à coût élevé

→ 110 € conservés par chambre

Scénario B

• 85% occupation
• 210 € ADR
• Mélange direct plus puissant

→ 140 € retenus par chambre

Cette différence de 30 € par chambre peut représenter plus de 75 000 € de profit supplémentaire par an pour un hôtel de 100 chambres, tout en réduisant la pression sur votre équipe et en diminuant le nombre de clients. “ Quelqu'un pourrait-il assurer ce service ? ” moments.

Guide gratuit:Les avantages de la gestion des revenus