Gestion des bénéfices hôteliers : redéfinir la performance pour l'avenir

Pendant des années, revenue management a été le moteur commercial des hôtels : optimisation des tarifs des chambres, prévision de la demande et remplissage efficace des lits. Mais le paysage a évolué. Se fier uniquement au RevPAR revient à dire qu'on a vu un film après avoir vu la bande-annonce ; on connaît peut-être le sujet, mais on passe à côté de l'intrigue complète. Pour prospérer dans un monde où les coûts augmentent et où les propriétaires ont des attentes élevées, les hôtels doivent adopter une gestion globale de la rentabilité. La rentabilité est le véritable indicateur de performance.

Dans cet article, vous découvrirez comment le passage de la gestion des revenus à la gestion des bénéfices aide les hôtels à intégrer les données, à aligner les équipes et à renforcer leur résilience financière à long terme.

Les limites de la gestion traditionnelle des revenus

Le revenue management est né à l'ère du yield management des compagnies aériennes, où le produit était simple : un siège, un voyage. Les hôtels ont adopté cette stratégie, l'ont appliquée aux chambres, et cela a fonctionné. Mais les hôtels ne sont pas des compagnies aériennes.

Un hôtel est un écosystème complexe : chambres, restauration, réunions et événements, bien-être, parking, commerces, etc. Le revenue management traditionnel, axé sur le chiffre d'affaires des chambres, ne capte qu'une fraction de la valeur apportée par le client.

Tenez compte de ces angles morts :

• Fuite de bénéfices : Deux clients peuvent payer le même prix pour une chambre, tandis que l'un d'eux dépense des centaines de dollars de plus en soins de spa, en restauration et en ventes incitatives. La gestion des revenus prend rarement en compte cette différence.
• Dynamique des coûts : Vendre une chambre à 120 € avec un coût d'acquisition de 30 € n'est pas la même chose que la vendre à 110 € avec un coût de 5 €. Pourtant, de nombreux hôtels prennent encore des décisions sans tenir compte des coûts d'acquisition et de distribution.
• Silos interservices: Les responsables des revenus optimisent le taux d'occupation, tandis que les responsables de la restauration cherchent à couvrir les clients, et les équipes commerciales stimulent les ventes de groupe. Tous travaillent dur, mais pas toujours en harmonie, voire parfois en désaccord.

Le résultat ? Des revenus optimisés, mais pas nécessairement des profits optimisés.

Pourquoi la rentabilité est le nouvel avantage concurrentiel

Les investisseurs, les propriétaires et les gestionnaires d'actifs accordent de moins en moins d'importance au RevPAR et se préoccupent davantage de leurs résultats financiers. En période d'incertitude économique et de forte inflation, la résilience des bénéfices devient la référence en matière de performance.

La rentabilité est également une boussole plus fiable pour la stratégie :

• Les attentes des propriétaires ont changé : Avec des marges sous pression, les propriétaires attendent de chaque employé qu'il fournisse davantage d'efforts. Les hôtels qui ne publient que leurs revenus, sans analyse de rentabilité, risquent de perdre leur crédibilité.
• Des parcours clients diversifiés : Le client d'aujourd'hui n'est pas seulement un acheteur de chambre, mais un consommateur global. Ses choix impactent de multiples sources de revenus. L'analyse de rentabilité révèle la véritable valeur ajoutée.
• L’analyse comparative concurrentielle a atteint sa maturité : Comparer les tarifs est dépassé. La véritable différence réside dans la satisfaction d'une demande rentable et l'harmonisation des stratégies entre tous les services.

En termes simples, la gestion des bénéfices ne se limite pas au suivi des coûts. Il s'agit de repenser la stratégie commerciale de l'hôtel autour de ce qui crée une valeur durable.

À quoi ressemble la gestion du bénéfice total dans la pratique

Passer d'une gestion axée sur les revenus à une gestion axée sur les bénéfices ne consiste pas à remplacer un service par un autre. Il s'agit d'aligner l'ensemble de la stratégie commerciale sur la rentabilité. Voici en quoi cela consiste :

1. Intégration des données dans l'ensemble de l'hôtel

Un hôtel axé sur le profit ne peut se permettre de cloisonner les données. Chambres, restauration, médias et divertissement, distribution et finances doivent être connectés. Lorsque les décideurs ont une vue d'ensemble (chiffre d'affaires, coûts et marges), les compromis deviennent évidents. Par exemple :

1. Devez-vous accepter cette réservation de groupe avec des tarifs de chambre bas mais des dépenses de banquet élevées ?
2. Est-il intéressant de se lancer dans des activités OTA si les coûts d’acquisition grignotent la marge ?

Plateformes d'analyse et de visualisation d'hôtels comme Juyo Analytics fournir des données intégrées qui peuvent aider à faire passer ces questions de l’instinct à des décisions fondées sur des preuves.

2. Passer des indicateurs clés de performance aux moteurs de décision

Les indicateurs clés de performance (KPI) traditionnels tels que le RevPAR ou le taux d'occupation fournissent des aperçus utiles, mais ne permettent pas d'évaluer la rentabilité. La gestion du bénéfice total introduit de nouveaux leviers de décision :

1. Revenu net
2. RevPAR net (revenu net par chambre disponible)
3. TRevPAR (Revenu total par chambre disponible)
4. Marges de contribution par segment et par canal
5. Multiplicateur de revenu total

Ces mesures relient les revenus totaux aux coûts et mettent en évidence la véritable rentabilité des décisions commerciales.

3. Alignement des équipes commerciales

La gestion des revenus, les ventes, le marketing et la restauration ne peuvent fonctionner de manière isolée. La gestion du bénéfice total aligne ses stratégies sur un objectif commun. Au lieu de maximiser les effectifs des services, les équipes optimisent leurs résultats collectifs.

Cet alignement transforme les tableaux de bord en une source de concentration et de confiance dans la prise de décision : une version de la vérité pour chaque équipe.

4. Passer des stratégies réactives aux stratégies prescriptives

La gestion des revenus a toujours été réactive : prévoir, ajuster, répéter. La gestion des bénéfices est plus stratégique. Elle vous indique non seulement où allouer les ressources, mais aussi comment orienter la demande de manière rentable.

1. L'analyse prédictive peut mettre en évidence les activités à faible marge avant qu'elles ne soient réservées.
2. Des informations prescriptives peuvent vous aider à déterminer s’il faut prioriser les contrats d’entreprise, les événements ou les canaux de loisirs.
3. La planification de scénarios permet des compromis plus intelligents entre les gains à court terme et la rentabilité à long terme.

Le changement culturel nécessaire

Le passage à la gestion du bénéfice total est autant culturel que techniqueCela oblige les hôtels à repenser la manière dont ils définissent le succès et la manière dont les équipes collaborent.

• Le succès ne se définit plus uniquement par la croissance des revenus des chambres ; il s’agit d’aligner les équipes autour de l’impact collectif sur les bénéfices.
• Les rapports d'hier expliquent ce qui s'est passé ; la gestion des bénéfices indique ce qui doit se passer ensuite.

Cette évolution culturelle renforce également les équipes. Les responsables financiers, opérationnels et commerciaux gagnent en confiance pour agir, car ils partagent tous une source de vérité et un objectif commun : le profit total.

L'avantage concurrentiel des hôtels axés sur le profit

Les hôtels qui adoptent la gestion des bénéfices obtiennent un avantage décisif :

• Ils prennent des décisions plus rapides et plus sûres, car les données sont alignées sur toutes les fonctions.
• Ils ouvrent de nouvelles opportunités en comprenant la pleine valeur de chaque client, pas seulement les dépenses liées à leur chambre.
• And most importantly, they future-proof their business.

In a landscape where costs fluctuate, consumer behavior evolves, and competition intensifies, profit is the one constant that matters.

Liste de contrôle gratuite: Commencez à utiliser les données dans la prise de décision de votre hôtel

L'utilisation des données pour alimenter les informations et les décisions dans votre hôtel peut vous positionner sur la voie du succès commercial, contribuer à accroître la satisfaction des clients et à réduire les coûts. Cette liste de contrôle constitue un point de départ pour les hôteliers qui débutent dans l'analyse de données dans l'industrie hôtelière.

Cliquez ici pour télécharger la liste de contrôle "Commencez à utiliser les données dans la prise de décision de votre hôtel“.

La gestion des revenus a professionnalisé la stratégie hôtelière. Or, se concentrer uniquement sur les revenus revient à observer une seule étoile au télescope : on voit un détail, mais on rate la constellation. L'ère suivante est celle de la gestion des profits globaux, où les hôtels devancent leurs concurrents et construisent un avenir résilient et durable.