Entretien avec Pablo Torres, consultant en hôtellerie

Quel a été votre premier emploi dans l'hôtellerie ?

Après avoir travaillé comme barman dans ma ville natale durant mon adolescence, mon premier emploi officiel dans l'hôtellerie fut celui de réceptionniste de nuit. J'entamais ma troisième année d'université lorsque j'appris qu'une connaissance quittait son poste dans un hôtel quatre étoiles. J'en ai eu vent et lui ai demandé de me présenter à son supérieur, car je souhaitais postuler. Et le reste appartient à l'histoire.

Qu'est-ce qui vous a amené à vous spécialiser dans le revenue management au sein du secteur de l'hôtellerie, et y a-t-il eu un moment ou une expérience particulière qui a suscité votre intérêt pour ce domaine ?

J'ai toujours été intéressé par le tarif revenue management. Cependant, en tant que membre de la génération X, j'ai travaillé dans des établissements qui n'utilisaient même pas la tarification dynamique. Par exemple, j'étais responsable de la réception d'un hôtel 5 étoiles. Cet hôtel faisait partie d'un petit groupe d'hôtels-boutiques 5 étoiles appartenant à une même chaîne. Et toute la gestion des tarifs revenue management depuis leur siège social était assurée par une seule personne.

Comme je travaillais dans leur plus grand établissement, il était logique que nous gérions notre propre programme revenue management en interne. Cette gestion interne permettrait de soulager le siège social. C'est ainsi que tout a commencé. Toujours au sein de cette même chaîne hôtelière, on m'a demandé de déménager temporairement à Barcelone afin d'accompagner le développement de leur équipe revenue management au siège. Les connaissances acquises sur le terrain ont été déterminantes pour la suite de ma carrière, lorsque j'ai rejoint TSA, devenue FPG, en tant que consultante en revenus annexes.

Comment décrivez-vous la valeur de revenue management ?

Je crois qu'il subsiste une certaine méprise quant à l'importance de la norme revenue management. Pour beaucoup, revenue management se résume à la mise à jour des tarifs et à un bon équilibre entre les canaux de distribution. Or, le sujet est bien plus vaste. Le responsable des revenus actuel devrait déjà occuper le même niveau hiérarchique que le directeur des ventes. Ce rôle devrait être perçu comme celui de directeur de la rentabilité, car il englobe les ventes, le marketing, la finance, etc.

Je m'explique. Dans de nombreux hôtels, l'équipe commerciale est “"seulement"” chargé d'attirer des clients à l'hôtel, quel qu'en soit le prix. Ensuite, il y a la finance, dont “"seul"” L'objectif est de minimiser les dépenses. Cependant, le responsable actuel des revenus est chargé d'optimiser la rentabilité de l'établissement.

Cette priorité accordée à la rentabilité de l'établissement implique évidemment de vendre le plus possible au prix le plus bas. Toutefois, ce rôle comprend également la maximisation des revenus par la création et l'amélioration de nouvelles sources de revenus. Il s'agit des revenus annexes. Certaines entreprises ont déjà un directeur des revenus (CRO), et c'est la voie à suivre.

Félicitations pour la sortie de votre premier livre, Maîtriser les revenus annexes de l'hôtellerie. Qu’est-ce qui vous a inspiré pour écrire ce livre, et combien de temps a duré le processus, de l’idée à la publication ?

J'ai eu la chance de collaborer directement avec de grands leaders du secteur de l'hôtellerie-restauration durant toutes ces années de formation et de conseil à l'international. J'ai créé et optimisé d'innombrables solutions pour accroître le chiffre d'affaires de leurs entreprises en travaillant à leurs côtés.

J'assistais à un événement à Amsterdam début 2024. Au cours de cet événement, plusieurs de mes collègues, lors de différentes conversations, m'ont dit… “ Je ne connais aucun livre qui traite des revenus annexes. Pablo, tu en sais beaucoup sur le sujet, pourquoi n'écris-tu pas ce livre ? ”.

Le fait que le même commentaire ait été formulé plusieurs fois le même jour par différentes personnes m'a amené à me demander si cela était pertinent et apportait une réelle valeur ajoutée au secteur. J'ai donc effectué des recherches en ligne et j'ai constaté que, concernant l'hôtellerie et la restauration, la documentation sur le sujet est extrêmement rare.

Il existe d'excellents guides sur le sujet 100% concernant le secteur aérien. Cependant, il est surprenant de constater le peu d'écrits consacrés aux services et activités annexes pour les hôtels. Cette disparité illustre une différence qui persiste encore aujourd'hui entre les compagnies aériennes et les hôtels en matière de développement de ces sources de revenus. C'est pourquoi j'ai jugé pertinent d'apporter ma contribution au secteur et d'écrire un ouvrage sur la maîtrise des revenus annexes.

Au total, de la planification à la publication, il m'a fallu six mois pour achever mon livre. Une partie de ce travail a consisté à le structurer, notamment en sollicitant la contribution d'experts reconnus du secteur. J'ai eu la chance de voir tous ces professionnels accepter avec enthousiasme. Il a ensuite fallu peaufiner le livre pour lui donner sa forme finale. Au final, il comprend 10 chapitres, 216 fiches techniques (page) et plus de 100 exemples de bonnes pratiques et d'outils utilisés dans le monde entier.

Le concept de revenus annexes se développe dans le secteur de l'hôtellerie-restauration – comment le définiriez-vous, et pourquoi pensez-vous qu'il est devenu si essentiel pour ce secteur ?

Il existe une théorie qui affirme “ Les revenus accessoires sont tous les revenus qui ne sont pas générés par votre activité principale. ”. Prenons l'exemple de l'aviation. Son activité principale consiste à transporter des personnes d'un point A à un point B. La vente de produits hors taxes à bord peut constituer une source de revenus annexes parmi d'autres. Dans un hôtel, si l'activité principale est la vente de chambres, tout le reste est accessoire. Certains pourraient considérer que la restauration des clients fait également partie de l'activité principale ; la question est ouverte au débat.

Si l'on considère un hôtel comme un simple lieu de repos, on se focalise uniquement sur son cœur de métier. On passe alors à côté de nombreux services annexes. Et si l'on envisageait plutôt un hôtel comme un lieu où l'on vient vivre une expérience complète, passer un excellent moment, se retrouver entre amis, s'évader, savourer un bon repas, célébrer un événement, et bien sûr, dormir ? Je cite ici Pere Estela, directeur mondial des services annexes du groupe Iberostar et co-auteur de cet ouvrage. Adopter cette définition ouvre un champ infini de possibilités pour générer de nouvelles sources de revenus.

Les prix des chambres augmentent rapidement. De plus, dans certaines régions, ils sont déjà saturés. Par conséquent, le budget que les voyageurs consacrent à l'hébergement a probablement atteint ses limites. Cependant, en ce qui concerne les services et prestations supplémentaires, il existe encore de nombreuses pistes à explorer et à optimiser afin d'améliorer l'expérience des visiteurs.

L'objectif final doit toujours être : “ Veillez à ce que le client quitte les lieux plus satisfait que prévu, après avoir dépensé plus d'argent que prévu initialement. ”. En effet, les gens aspirent à vivre une expérience et à savourer l'instant présent. Si, en tant qu'hôteliers, nous parvenons à améliorer le temps qu'ils passent chez nous, à leur apporter une valeur ajoutée, alors ce temps devient inestimable pour le client.

Quels sont les principaux points à retenir de votre livre auxquels les hôteliers et les gestionnaires de revenus devraient prêter attention ?

Ces revenus annexes ne concernent pas uniquement l'écriture “ happy hour ” dans votre bar avec de la craie ou en créant un “ forfait romantique ” Pour la Saint-Valentin. En réalité, la maîtrise des revenus annexes peut s'avérer extrêmement rentable si elle est bien menée. De fait, dans certains hôtels, plus de 501 000 $ de revenus proviennent des revenus annexes.

Cela implique d'anticiper : comprendre ses clients, se tenir informé des tendances du marché, surveiller la concurrence et s'inspirer des leaders du secteur. Il s'agit aussi de reconnaître que le parcours client est un cycle continu, où chaque interaction influence la suivante.

Il est essentiel d'utiliser les meilleures technologies disponibles, et des outils performants sont désormais accessibles aux hôtels indépendants. Le marketing digital et les réseaux sociaux ont également permis de démocratiser l'accès au marché, offrant ainsi aux petits établissements la possibilité de toucher un large public et de créer des campagnes percutantes sans budget colossal.

Enfin, il est essentiel d'être proactif dans la recherche de nouvelles idées et de nouveaux concepts. La gestion des revenus concerne chaque mètre carré de votre établissement ; ne vous limitez pas aux seules chambres.

Pourriez-vous partager quelques exemples de stratégies de revenus annexes réussies que vous avez observées ou mises en œuvre vous-même ?

Absolument. L'une des plus marquantes, que j'ai détaillée dans mon livre, s'est déroulée dans un grand complexe hôtelier. Un plan complet de génération de revenus complémentaires a été mis en place à la réception. Ce plan comprenait la vente incitative de leurs nombreux services et la vente croisée de leurs différentes options d'hébergement. Après avoir formé personnellement son équipe, cet établissement a généré plus d'un million de dollars américains dès la première année.

Un autre établissement, un hôtel urbain de luxe, rencontrait de faibles performances et a sollicité nos services. Après avoir audité leurs processus, nous avons constaté que ces mauvais résultats étaient dus à la faiblesse des primes versées à l'équipe. Les salaires de cette équipe étaient bien inférieurs aux normes du secteur. Suite à une discussion avec la direction, les rémunérations ont été revalorisées et alignées sur celles des établissements comparables.

Après avoir suivi un programme de formation complet, l'équipe a quadruplé ses résultats en matière de ventes additionnelles. Cela a permis d'atteindre une valeur de 1,6 million de TP443T dès la première année suivant la mise en œuvre.

Pour un hôtel qui commence tout juste à se concentrer sur les revenus auxiliaires, par où recommanderiez-vous de commencer ?

Tout d'abord, ils doivent revoir leur offre. Outre la vente de chambres, que proposent-ils d'autre ? Ont-ils un restaurant, un spa, un terrain de golf ?

Ensuite, penchons-nous sur l'inventaire. Toutes les chambres de l'établissement sont-elles identiques ? J'en doute, c'est rarement le cas. Dans ce cas, combien de catégories différentes proposent-ils ? Ou, pour reformuler la question, combien de catégories différentes pourraient-ils proposer ? Il y a souvent une grande différence entre les deux.

Ensuite, tenez compte de leur emplacement. Est-ce en ville, dans une station balnéaire, un hôtel de charme, un éco-lodge, en bord de mer, à la montagne ? L’emplacement déterminera bon nombre des activités extérieures qu’ils pourront proposer pour enrichir l’expérience de leurs clients.

Ce serait la base. Une fois ces éléments examinés en détail, il serait temps d'effectuer des recherches complémentaires. Par exemple, vérifier les tendances actuelles, les pratiques de la concurrence, celles de leurs concurrents cibles, etc. Cet outil, en particulier, peut s'avérer très précieux. Tout ceci a un but précis : établir une liste de nouvelles sources de revenus complémentaires à créer ou à optimiser.

La dernière étape consiste à établir un plan. Ce plan doit détailler les prestations incluses, les prix, les offres, le marketing, les incitations, etc. Ces éléments doivent être parfaitement clairs pour tous. Cela représente parfois un travail considérable. C'est pourquoi de nombreux hôtels préfèrent faire appel à un consultant externe pour créer un programme entièrement personnalisé.

Quelles erreurs courantes observez-vous chez les hôteliers lorsqu’ils optimisent leurs revenus auxiliaires ?

On croit souvent que les services complémentaires ne peuvent être proposés que dans les chambres. Or, c'est souvent le cas, car la direction des hôtels est surchargée de travail. Face à cette surcharge, il n'y a plus de temps pour réfléchir à l'avenir. Par conséquent, la plupart du temps, les revenus supplémentaires se limitent à la vente de chambres supplémentaires à l'arrivée. Et, avec un peu de chance, à la vente du petit-déjeuner.

Voilà tout. Cependant, s'ils prenaient le temps de s'arrêter, de se renseigner et de sortir un peu des sentiers battus, ils se rendraient compte de quelque chose : ils verraient qu'il existe une quantité quasi infinie de possibilités pour optimiser leurs revenus.

Avec l’essor des solutions numériques et de la personnalisation des clients, comment voyez-vous la technologie influencer les flux de revenus auxiliaires dans l’hôtellerie ?

Cela se produit déjà, et plus rapidement qu'on ne le pense. Alors, si vous êtes hôtelier et que vous lisez ceci : si vous n'avez pas encore intégré la technologie, vous êtes déjà à la traîne !

Nombre d'hôteliers n'entament encore le contact avec leurs clients qu'à leur arrivée dans l'établissement. Or, le parcours client commence bien plus tôt. Un bon système CRM est essentiel pour interagir avec les clients dès le début de ce parcours et fidéliser la clientèle.

À partir de ce moment, l'expérience client peut être optimisée à chaque étape grâce à la technologie. Par exemple, une application propose des options supplémentaires avant l'arrivée, un logiciel facilite l'enregistrement en ligne, des suggestions de services pendant le séjour, le départ et la facturation mobiles, la collecte d'adresses e-mail et la possibilité de laisser un avis après le séjour. Et tout cela est plus abordable que jamais.

Où voyez-vous le domaine de la gestion des revenus dans les 5 à 10 prochaines années ?

Comme mentionné précédemment, j'envisage que les responsables des revenus relèvent directement des directeurs généraux/vice-présidents, dans un rôle qui pourrait être renommé directeur des revenus ou directeur de la rentabilité. Je prévois une coordination des efforts des ventes, du marketing et des finances afin d'optimiser toutes les sources de revenus. Cela signifie un revenu maximal combiné à des dépenses minimales. Et tout cela sera possible grâce à l'impact de la technologie sur le terrain.