Intervista a Pablo Torres, Consulente per l'ospitalità

Qual è stato il tuo primo lavoro nel settore alberghiero?

Oltre ad aver lavorato come barista nella mia città natale quando ero adolescente, il mio primo impiego formale nel settore alberghiero è stato come receptionist notturno. Stavo iniziando il terzo anno di università quando ho scoperto che un'amica di un'amica stava lasciando il suo lavoro nell'hotel a 4 stelle in cui lavorava. Ne ho sentito parlare e le ho chiesto di presentarmi al suo capo, perché volevo candidarmi per quel lavoro. E il resto è storia.

Cosa ti ha spinto a specializzarti in revenue management nel settore dell'ospitalità e c'è stato un momento o un'esperienza particolare che ha suscitato il tuo interesse per questo settore?

Ho sempre avuto un interesse per revenue management. Tuttavia, come membro della Generazione X, ho lavorato in strutture che non avevano nemmeno un sistema di prezzi dinamico. Ad esempio, lavoravo come responsabile della reception in una struttura a 5 stelle. Quella struttura faceva a sua volta parte di una piccola collezione di boutique hotel a 5 stelle di un'azienda. E tutte le revenue management della loro sede centrale erano gestite da una sola persona.

Dato che lavoravo nella loro struttura più grande, era logico che gestissimo internamente il nostro revenue management. La gestione interna avrebbe alleggerito la pressione sulla sede centrale. Ed è così che è iniziato tutto. Mentre lavoravo ancora con la stessa catena alberghiera, mi è stato chiesto di trasferirmi temporaneamente a Barcellona per supportare l'espansione del team revenue management presso la sede centrale. Le conoscenze acquisite sul lavoro sono state fondamentali per il mio successivo passo professionale, quando sono entrato in TSA, ora FPG, come consulente per i ricavi accessori.

Come descriveresti il valore di revenue management?

Credo che ci sia ancora un equivoco sull'importanza del programma revenue management. Per molti, il programma revenue management riguarda l'aggiornamento delle tariffe e un sano mix di canali. Tuttavia, c'è molto di più da dire. L'attuale Revenue Manager dovrebbe già essere allo stesso livello gerarchico del Direttore Vendite. Il ruolo dovrebbe essere inteso come Direttore della Profittabilità, poiché tocca vendite, marketing, finanza, ecc.

Lasciatemi spiegare. In molti hotel, il team di vendita è “"soltanto"” responsabile di portare affari all'hotel, a qualunque costo. Poi c'è la finanza, la cui “"suola"” Il compito è quello di ridurre al minimo le spese. Tuttavia, l'attuale revenue manager ha il compito di ottimizzare la redditività dell'immobile.

Questa attenzione al profitto immobiliare include ovviamente la vendita del maggior numero possibile di immobili al minor costo possibile. Tuttavia, oltre a ciò, il ruolo implica anche la massimizzazione del reddito creando e migliorando nuove fonti di reddito. Si tratta di ricavi accessori. Alcune aziende hanno già un CRO, Chief Revenue Officer, e questa è la strada da seguire.

Congratulazioni per il lancio del tuo primo libro, Padroneggiare i ricavi accessori dell'ospitalità. Cosa ti ha ispirato a scrivere il libro e quanto è durato il processo dall'idea alla pubblicazione?

Ho avuto la fortuna di lavorare in prima persona con grandi leader del settore alberghiero durante tutti questi anni di formazione e consulenza a livello globale. Lavorando al loro fianco, ho creato e ottimizzato infinite soluzioni per generare più fatturato per le loro attività.

Stavo partecipando a un evento ad Amsterdam all'inizio del 2024. Durante l'evento, alcuni miei colleghi, nel corso di diverse conversazioni, mi hanno detto “"Non mi viene in mente nessun libro incentrato sulle entrate accessorie. Pablo, tu ne sai molto, perché non scrivi quel libro?".

Il fatto che lo stesso commento fosse stato ripetuto più volte nello stesso giorno da persone diverse mi ha fatto chiedere se ciò avrebbe avuto senso e avrebbe aggiunto valore al settore. Così ho fatto delle ricerche online e mi sono reso conto che, quando si parla di hotel e ospitalità, la letteratura sull'argomento è scarsa.

Esistono ottime guide dedicate al settore aereo. Tuttavia, è stato sorprendente constatare che non sia stato scritto molto sui ricavi ancillari per gli hotel. Questa disparità dimostra una differenza che esiste ancora oggi tra compagnie aeree e hotel quando si tratta di sviluppare tali flussi di reddito. Ecco perché ho pensato che fosse sensato cercare di aggiungere valore al settore e scrivere un libro su come gestire al meglio i ricavi ancillari.

In totale, dalla pianificazione alla pubblicazione, mi ci sono voluti sei mesi per completare il mio libro. Parte di questo lavoro è stato semplicemente strutturarlo. Ad esempio, chiedendo il contributo dei migliori professionisti del settore. Sono stato molto fortunato ad avere tutti quanti a bordo. Poi c'è stato il processo di dare forma al libro nella sua forma definitiva. Alla fine, è cresciuto fino a comprendere 10 capitoli, 216 page e oltre 100 esempi di best practice e strumenti reperiti in tutto il mondo.

Il concetto di ricavi accessori sta prendendo sempre più piede nel settore alberghiero: come lo definiresti e perché pensi che sia diventato così essenziale per il settore?

C'è una teoria che afferma “I ricavi accessori sono tutti i ricavi che non sono generati dalla tua attività principale”. Prendiamo ad esempio l'aviazione. Il core business dell'aviazione è trasportare persone da un luogo all'altro. Una delle tante fonti di entrate accessorie potrebbe essere il duty-free a bordo. In un hotel, se il core business è la vendita di camere, tutto il resto sarebbe un'attività accessoria. Qualcuno potrebbe sostenere che anche l'offerta di cibo a questi ospiti sia un core business: l'argomento è aperto al dibattito.

Ora, se intendiamo un hotel come un luogo dove le persone vanno a dormire, allora ci stiamo concentrando solo sul core business. In questo caso, trascuriamo gran parte dei servizi accessori. Tuttavia, cosa succederebbe se vedessimo un hotel come un luogo dove le persone vanno per vivere un'esperienza completa, divertirsi, incontrarsi con gli amici, evadere, gustare un ottimo pasto, festeggiare e anche dormire? Cito Pere Estela, Global Ancillary Director di Iberostar Group e uno degli autori del libro. Se operiamo secondo questa definizione, le porte si aprono a infinite possibilità di generare nuovi flussi di fatturato.

Le tariffe delle camere stanno crescendo a un ritmo sostenuto. Oltre a questo, in alcune località sono già al limite. Ciò significa che il budget del viaggiatore da spendere per dormire potrebbe aver raggiunto il suo limite massimo. Tuttavia, per quanto riguarda i servizi extra, ci sono ancora molti aspetti inesplorati su cui possiamo lavorare e ottimizzare per migliorare l'esperienza del visitatore.

L'obiettivo finale deve essere sempre: “Assicurarsi che il cliente lasci i locali più soddisfatto del previsto, avendo speso più soldi di quanto inizialmente previsto”. Questo perché le persone vogliono vivere un'esperienza e godersi il momento. Se noi albergatori possiamo migliorare il tempo che trascorrono con noi, se possiamo aggiungere valore, allora quel tempo diventa inestimabile per il cliente.

Quali sono i punti chiave del tuo libro a cui albergatori e revenue manager dovrebbero prestare attenzione?

Quel reddito accessorio non riguarda solo la scrittura “ora felice” nel tuo bar con il gesso o creando un “pacchetto romantico” Per San Valentino. Anzi, gestire al meglio i ricavi accessori può rivelarsi estremamente redditizio se fatto correttamente. Infatti, in alcuni hotel oltre il 50% di tutti i ricavi proviene da ricavi accessori.

Ciò significa pianificare in anticipo: comprendere i propri clienti, rimanere informati sulle tendenze del mercato, monitorare la concorrenza e imparare dai leader del settore. Implica anche riconoscere che il percorso del cliente è un ciclo continuo, in cui ogni interazione plasma la successiva.

Utilizzare la migliore tecnologia possibile è essenziale, con strumenti potenti ora accessibili anche agli hotel indipendenti. Il marketing digitale e i social media hanno inoltre livellato il campo di gioco, consentendo alle strutture più piccole di raggiungere un pubblico più ampio e creare campagne di impatto senza dover investire ingenti budget.

Infine, essere proattivi nell'esplorare nuove idee e concetti è fondamentale. Il revenue management si applica a ogni metro quadro della tua proprietà; non limitarlo solo alle camere.

Puoi condividere alcuni esempi di strategie di successo per le entrate accessorie che hai osservato o implementato personalmente?

Assolutamente. Uno dei più significativi, che ho descritto dettagliatamente nel mio libro, è stato quello di un grande resort. Alla reception è stato implementato un piano di ricavi accessori completo. Questo includeva sia l'upselling del loro ampio inventario che il cross-selling delle loro numerose opzioni di imbarco. Questa struttura, dopo aver formato personalmente il proprio team, ha generato oltre un milione di dollari durante il primo anno.

Un altro, un lussuoso hotel urbano, aveva registrato risultati scarsi e ha richiesto i nostri servizi. Dopo aver verificato il loro processo, ci siamo resi conto che la ragione dei bassi risultati era il bassissimo incentivo ricevuto dal team. Il team dell'hotel di lusso guadagnava molto al di sotto degli standard del settore. Dopo aver discusso i loro guadagni con la direzione della struttura, sono stati aumentati e fissati allo stesso livello del loro comp set.

Successivamente, dopo un programma di formazione completo, il team ha quadruplicato i risultati delle vendite aggiuntive, raggiungendo un valore di 1,6 milioni di TP443T nel primo anno di implementazione.

Per un hotel che sta iniziando a concentrarsi sui ricavi accessori, da dove consiglieresti di iniziare?

Innanzitutto, devono rivedere la loro offerta. Oltre a vendere camere, cos'altro offrono? Hanno un ristorante, una spa, un campo da golf?

Poi, pensate all'inventario. Le stanze della proprietà sono tutte uguali? Ne dubito, ma raramente è così. Tenendo presente questo, quante categorie diverse vendono? O, per ricontestualizzare la domanda, pensate a quante categorie diverse potrebbero vendere. Spesso c'è una grande differenza tra le due.

Poi, considerate la posizione geografica. È in città, in un resort, in un boutique hotel, in un eco-lodge, in riva al mare, in montagna? La posizione determinerà molte delle attività esterne che potranno offrire per aggiungere valore e migliorare l'esperienza dei loro clienti.

Questa sarebbe la base. Una volta esaminati in dettaglio questi elementi, sarebbe il momento giusto per fare ulteriori ricerche. Ad esempio, per verificare quali sono le tendenze attuali, cosa sta facendo il gruppo di concorrenti, cosa sta facendo il gruppo di concorrenti a cui aspirano, ecc. Questo in particolare può essere uno strumento molto importante. Tutto questo ha uno scopo. I passaggi sono lì per consentire loro di definire un elenco di nuovi flussi di entrate accessorie che potrebbero essere creati o ottimizzati.

Quindi, il passo finale sarebbe stabilire un piano. Il piano dovrebbe includere inclusioni, prezzi, offerte, marketing, incentivi, ecc. Questi elementi devono essere molto chiari per tutti. A volte questo significa molto lavoro. L'enorme quantità di impegno è il motivo per cui molti hotel preferiscono affidarsi a un consulente esterno per creare da zero l'intero programma su misura per loro.

Quali sono gli errori più comuni che vedi commettere dagli albergatori quando ottimizzano i ricavi accessori?

Credere che revenue management possa essere realizzato solo all'interno dei confini delle camere. In molti casi, questo accade perché la direzione dell'hotel è sovraccarica di lavoro. Quando il lavoro si accumula, non c'è tempo per fermarsi e pensare al futuro. Quindi, nella maggior parte dei casi, il piano di ricavi accessori si limita a vendere camere al momento del check-in. E magari anche la colazione, se si è fortunati.

Tutto qui. Tuttavia, se riuscissero a fermarsi, a guardarsi intorno e a pensare un po' fuori dagli schemi, capirebbero qualcosa. Si accorgerebbero di avere a disposizione un numero pressoché infinito di possibilità per ottimizzare il proprio reddito.

Con l'avvento delle soluzioni digitali e della personalizzazione delle offerte per gli ospiti, in che modo ritieni che la tecnologia influenzi i flussi di entrate accessorie nel settore alberghiero?

Sta già accadendo, e a un ritmo più veloce di quanto potremmo pensare. Quindi, se sei un albergatore e stai leggendo questo articolo, se non hai ancora integrato qualche livello di tecnologia, allora sei già indietro!

Molti albergatori iniziano a contattare i propri clienti solo quando questi entrano nella loro struttura. Tuttavia, il percorso di quel cliente inizia molto prima. Un buon CRM è fondamentale per interagire con i clienti fin dall'inizio del ciclo di vita e aumentarne la fidelizzazione.

Da quel momento in poi, il coinvolgimento può essere migliorato in ogni fase del processo grazie all'utilizzo della tecnologia. Ad esempio, un'app per offrire opzioni aggiuntive prima dell'arrivo, un software per facilitare il check-in prima dell'arrivo, un coinvolgimento online per suggerire diversi servizi durante il soggiorno, il check-out e la fatturazione tramite dispositivi mobili, l'acquisizione di email e la recensione post-soggiorno. E tutto questo è più conveniente che mai.

Dove vedi che andrà il campo del revenue management nei prossimi 5-10 anni?

Come accennato in precedenza, prevedo che i revenue manager riporteranno direttamente ai direttori generali/vicepresidenti, in un ruolo che potrebbe essere ribattezzato Chief Revenue Officer o Chief Profitability Manager. Prevedo il coordinamento delle attività di vendita, marketing e finanza per garantire l'ottimizzazione di tutti i flussi di entrate. Ciò significa il massimo delle entrate con la minima spesa. E tutto ciò sarà possibile grazie all'impatto della tecnologia sul campo.