Il mito del “pieno = redditizio” negli hotel

Sulla carta, tutto sembra fantastico. L'occupazione è alta, il fatturato è in crescita e i team degli hotel lavorano a pieno ritmo. Eppure... la redditività sembra ancora stranamente fragile. I risultati di molti hotel sembrano ottimi sulla carta, quelli che si vorrebbero mostrare in una riunione, ma il volume non sempre garantisce tranquillità.

In questo articolo scoprirai perché i parametri tradizionali degli hotel sono insufficienti e come una mentalità che mette al primo posto il profitto ti aiuta a proteggere i margini, semplificare le decisioni e dormire sonni un po' più tranquilli.

Quando “Buona prestazione” Non mi fa sentire bene

Ti senti come se stessi camminando su un filo teso finanziario? Questa tensione è familiare a molti team commerciali alberghieri. In apparenza, i risultati sembrano solidi. Ma dietro le quinte, la pressione continua a crescere: dall'aumento dei costi, alla complessità delle operazioni e alle commissioni di distribuzione che silenziosamente erodono i tuoi profitti.

Il problema non sta nel tuo impegno o nella tua ambizione, ma piuttosto in ciò che scegli di misurare e celebrare.

Le metriche che celebri e ciò che ti sfugge

Per anni, l'occupazione e il RevPAR hanno dominato le discussioni sui ricavi. Sono facili da monitorare, facili da confrontare e facili da spiegare.

La logica era semplice: se il fatturato aumenta, le performance devono essere in miglioramento. Tuttavia, concentrarsi solo sui dati di fatturato fa passare in secondo piano alcune questioni cruciali:

• Quanto è costato ottenere questa prenotazione?
• Quanto è costato effettivamente offrire agli ospiti l'esperienza promessa?
• Questa prenotazione ha aiutato o ha complicato le operazioni?
• Quanto profitto ha effettivamente trattenuto il tuo hotel?

I ricavi sono visibili, ma spesso i profitti no. Questa discrepanza porta a decisioni che aumentano il volume, ma indeboliscono lentamente il controllo.

I ricavi sono alti. Il margine dice la verità

Un anno con un fatturato elevato non significa automaticamente un anno con profitti elevati.

In molti mercati, le commissioni di distribuzione più elevate, le difficoltà di personale, l'inflazione salariale e l'aumento dei costi operativi fanno sì che un volume maggiore possa effettivamente danneggiare la redditività.

Ecco perché la leadership dei ricavi sta cambiando:

• Dal volume prima → consapevolezza del valore
• Da "“riempire la casa"” → proteggere il margine
• Dalla crescita a tutti i costi → crescita che tiene

Per essere redditizio, revenue management significa scegliere la domanda giusta al momento giusto e al prezzo giusto.

Quando l'intuizione non si trasforma in azione

Sapere che il margine è importante è una cosa, ma agire di conseguenza, settimana dopo settimana, è un'altra.
La maggior parte degli hotel sa già che non tutti i ricavi sono uguali. Sentono la pressione dell'aumento dei costi e delle commissioni di canale, eppure il comportamento spesso rimane lo stesso.

Perché? Perché la comprensione senza l'azione non è strategia.

Lo si vede più chiaramente negli incontri settimanali commerciali e revenue management. Come leader revenue management, Thibault Catala lo scrive nel suo post su LinkedIn:

“"Se la riunione settimanale del tuo hotel non genera fatturato, significa che non stai organizzando la riunione giusta."”

I team alberghieri commerciali più efficaci dedicano meno tempo a spiegare il passato e più tempo a plasmare il futuro. Osservano il mercato, anticipano la domanda e scelgono consapevolmente dove agire.

Perché è qui che si vince o si perde la redditività: non nei cruscotti, ma nelle decisioni.

Ed è per questo che il primo passo verso un approccio revenue management che mette al primo posto il profitto è rendere la redditività visibile e attuabile prima ancora che queste conversazioni abbiano inizio.

Dove il profitto si perde silenziosamente

In mercati e tipologie immobiliari diversi, si verificano ripetutamente le stesse perdite di profitti:

1. Crescita dell'occupazione guidata dagli sconti

Tariffe più basse possono riempire le camere nel breve termine, ma riducono il contributo e lasciano poco spazio per assorbire i costi più elevati.

2. Segmenti con costo di servizio elevato

Alcuni ospiti comportano entrate, ma anche ulteriore pressione sul personale, reclami o problemi di recupero del servizio.

3. Compressione dei margini in caso di alta occupazione

Più il tuo hotel è pieno, più costoso può diventare gestire le ultime camere: le pulizie richiedono ore extra per sistemare le camere, più ospiti possono significare più richieste, più reclami, più tempo investito dai receptionist, i problemi di manutenzione si accumulano...

4. Mixaggio dei canali sbilanciato

Lasciare che i canali ad alto costo prevalgano quando sono disponibili canali più economici (come le prenotazioni dirette) riduce i margini.

5. Troppa complessità di tariffazione

L'infinità di codici tariffari, pacchetti ed eccezioni rendono più difficile attuare in modo coerente decisioni orientate al profitto.

6. Tariffe contrattuali obsolete

Le tariffe aziendali o di gruppo che non si sono evolute con i costi odierni perdono silenziosamente rilevanza.

7. Deboli controlli di restrizione e mix

Senza regole intelligenti sulla durata del soggiorno o calcoli degli spostamenti di gruppo, spesso si rischia di esaurire le prenotazioni troppo presto e di bloccare quelle di valore più elevato che arrivano più tardi.

8. Elevata esposizione alla cancellazione

Regole di cancellazione molto flessibili possono lasciarti con camere vuote all'ultimo minuto e costringerti a venderle a un prezzo inferiore a quello previsto.

9. Camere Premium a prezzi bassi

Spesso le camere migliori vengono vendute a prezzi troppo bassi, anche quando gli ospiti sono disposti a pagare di più.

10. “Entrate Zombie”

Sembra vivo nei report. Ma in silenzio consuma profitti dietro le quinte.

“Entrate zombie” Le prenotazioni sembrano buone sulla carta, ma generano pochi o nessun profitto una volta conteggiati tutti i costi, come ad esempio:

• Attività di gruppo con inclusioni pesanti e clausole flessibili
• Vendite anticipate con forti sconti che poi bloccano l'elevata domanda
• Gli accordi aziendali di lunga data sono scollegati dalla realtà dei costi odierna.

Dal RevPAR al profitto per camera disponibile

Due prenotazioni alla stessa tariffa possono dare risultati molto diversi, se si considerano anche i costi di acquisizione e consegna. Il RevPAR da solo non è sufficiente a dimostrare questa differenza.

Un approccio che mette al primo posto il profitto pone domande più pertinenti:

• Quale tipo di prenotazione contribuisce davvero?
• Quando ha senso questa prenotazione?
• Quando dovrebbe essere limitato o rifiutato?

Fase 1: rendere visibile la redditività

La redditività diventa più facile da gestire quando la si vede concretamente.

Inizia in modo semplice:

Tariffa media giornaliera – costi di distribuzione – costi operativi variabili = contributo per prenotazione

Poi aggiungiamo alcuni segnali del mondo reale:

• Straordinari e pressione del personale
• Reclami degli ospiti e ripristino del servizio
• Modelli di cancellazione e mancata presentazione

Quando questi sono visibili, le decisioni smettono di essere reattive e iniziano a diventare ripetibili.

Fase 2: Sfida i vecchi presupposti

Dai un'occhiata nuova a:

• Tariffe aziendali di lunga data
• Attività di gruppo che interrompe le operazioni
• Canali che generano volume ma danneggiano il margine

L'obiettivo è qualificare la domanda.

Fase 3: Dimensionare correttamente la domanda di profitto

Il dimensionamento corretto significa adattare i prezzi, la disponibilità e il mix di domanda a ciò che il tuo hotel può effettivamente offrire in modo redditizio.

Invece di chiedere: “"Come possiamo massimizzare l'occupazione?", chiedere:

• Quale domanda si adatta alla nostra struttura dei costi?
• A quale prezzo ha senso?
• Quando l'occupazione extra inizia a danneggiare il margine o le operazioni?

Si tratta del passaggio da un'esecuzione basata sui volumi a una leadership guidata dai profitti.

Uno scenario semplice

Due risultati, stesso hotel.

Scenario A

• Occupazione 95%
• 180€ ADR
• Mix di canali ad alto costo

→ €110 trattenuti per camera

Scenario B

• Occupazione 85%
• 210€ ADR
• Mix diretto più forte

→ 140€ trattenuti per camera

Quella differenza di 30€ per camera può significare un profitto maggiore di 75.000€ all'anno per un hotel da 100 camere, con meno pressione sul tuo team e meno “"Qualcuno può per favore coprire questo turno?"” momenti.

Guida gratuita: I vantaggi del Revenue Management