Interview mit Pablo Torres, Hospitality Consultant

Was war Ihr erster Job im Gastgewerbe?

Neben meiner Tätigkeit als Barkeeper in meiner Heimatstadt während meiner Jugendzeit war mein erster richtiger Job im Gastgewerbe der eines Nachtrezeptionisten. Ich begann gerade mein drittes Studienjahr, als ich erfuhr, dass eine Bekannte einer Freundin ihren Job in dem Vier-Sterne-Hotel, in dem sie arbeitete, aufgeben würde. Ich hörte davon und bat sie, mich ihrem Chef vorzustellen, da ich mich für die Stelle bewerben wollte. Und der Rest ist Geschichte.

Was hat Sie dazu bewogen, sich auf revenue management im Gastgewerbe zu spezialisieren, und gab es einen bestimmten Moment oder ein Erlebnis, das Ihr Interesse an diesem Bereich geweckt hat?

Ich habe mich schon immer für revenue management interessiert. Als Angehöriger der Generation X habe ich jedoch auch in Hotels gearbeitet, die gar keine dynamische Preisgestaltung kannten. Beispielsweise war ich Front-Office-Manager in einem 5-Sterne-Hotel. Dieses Hotel gehörte wiederum zu einer kleinen Gruppe von 5-Sterne-Boutique-Hotels eines Unternehmens. Und die gesamte revenue management-Verwaltung in der Zentrale wurde von einer einzigen Person durchgeführt.

Da ich in ihrem größten Hotel arbeitete, lag es nahe, dass wir unser eigenes revenue management-Team intern führten. Die interne Verwaltung würde die Zentrale entlasten. Und so fing alles an. Ich arbeitete weiterhin für dieselbe Hotelkette und wurde gebeten, vorübergehend nach Barcelona zu ziehen, um den Ausbau des revenue management-Teams in der Zentrale zu unterstützen. Die dabei erworbenen Kenntnisse waren maßgeblich für meinen nächsten Karriereschritt, als ich als Berater für Zusatzumsätze bei TSA (heute FPG) anfing.

Wie beschreiben Sie den Wert von revenue management?

Ich glaube, es herrscht immer noch ein gewisses Missverständnis bezüglich der Bedeutung von revenue management. Viele verbinden revenue management mit der Aktualisierung von Tarifen und einem ausgewogenen Vertriebskanalmix. Das Thema umfasst jedoch weitaus mehr. Der Revenue Manager sollte sich bereits auf derselben Hierarchieebene wie der Vertriebsleiter befinden. Seine Rolle sollte als die eines Profitabilitätsmanagers verstanden werden, da sie Bereiche wie Vertrieb, Marketing und Finanzen berührt.

Ich erkläre es Ihnen. In vielen Hotels ist das Verkaufsteam “"nur"” Sie ist dafür verantwortlich, Gäste ins Hotel zu bringen, koste es, was es wolle. Dann gibt es noch die Finanzabteilung, deren “"Sohle, einzig, alleinig"” Die Aufgabe besteht darin, die Ausgaben so gering wie möglich zu halten. Der derzeitige Revenue Manager ist jedoch für die Optimierung der Rentabilität der Immobilie zuständig.

Diese Gewinnorientierung der Immobilie beinhaltet natürlich den Verkauf möglichst vieler Objekte zum niedrigstmöglichen Preis. Darüber hinaus umfasst die Rolle aber auch die Maximierung des Einkommens durch die Erschließung und Verbesserung neuer Einnahmequellen. Dies sind sogenannte Nebeneinnahmen. Einige Unternehmen haben bereits einen Chief Revenue Officer (CRO), und das ist der zukunftsweisende Weg.

Herzlichen Glückwunsch zur Veröffentlichung Ihres ersten Buches!, Beherrschung der Nebeneinnahmen im Gastgewerbe. Was hat Sie zum Schreiben des Buches inspiriert, und wie lange dauerte der Prozess von der Idee bis zur Veröffentlichung?

Ich hatte das große Glück, in all den Jahren meiner globalen Trainings- und Beratungstätigkeit eng mit herausragenden Führungskräften der Hotelbranche zusammenzuarbeiten. Gemeinsam mit ihnen habe ich unzählige Wege entwickelt und optimiert, um ihren Unternehmen zu mehr Umsatz zu verhelfen.

Ich besuchte Anfang 2024 eine Veranstaltung in Amsterdam. Während dieser Veranstaltung erzählten mir einige meiner Kollegen in verschiedenen Gesprächen, dass … “Mir fällt kein Buch ein, das sich mit Nebeneinnahmen befasst. Pablo, du kennst dich damit bestens aus, warum schreibst du nicht selbst ein solches Buch?”.

Die Tatsache, dass derselbe Kommentar am selben Tag von verschiedenen Personen mehrfach geäußert wurde, ließ mich zweifeln, ob das sinnvoll wäre und der Branche einen Mehrwert bieten könnte. Daher recherchierte ich online und stellte fest, dass es im Bereich Hotels und Gastgewerbe kaum Literatur zu diesem Thema gibt.

Es gibt einige hervorragende Leitfäden zum Thema 100% für die Luftfahrtindustrie. Umso überraschender war es, festzustellen, dass über Zusatzleistungen für Hotels bisher wenig geschrieben wurde. Diese Diskrepanz verdeutlicht einen Unterschied, der bis heute zwischen Fluggesellschaften und Hotels bei der Erschließung dieser Einnahmequellen besteht. Deshalb hielt ich es für sinnvoll, einen Beitrag für die Branche zu leisten und ein Buch darüber zu schreiben, wie man Zusatzeinnahmen optimal generiert.

Insgesamt habe ich von der Planung bis zur Veröffentlichung sechs Monate für die Fertigstellung meines Buches benötigt. Ein Teil dieser Zeit entfiel allein auf die Strukturierung. Dazu habe ich beispielsweise führende Branchenexperten um Beiträge gebeten. Ich hatte das große Glück, dass alle sofort zugesagt haben. Anschließend folgte die Feinabstimmung des Buches bis zur endgültigen Fassung. Am Ende umfasst es 10 Kapitel, 216 pages und über 100 Beispiele für Best Practices und Tools aus aller Welt.

Das Konzept der Nebeneinnahmen gewinnt im Gastgewerbe an Bedeutung – wie würden Sie es definieren und warum ist es Ihrer Meinung nach so wichtig für die Branche geworden?

Es gibt eine Theorie, die besagt: “Zusätzliche Einnahmen sind alle Einnahmen, die nicht durch Ihr Kerngeschäft generiert werden.”. Nehmen wir die Luftfahrt als Beispiel. Das Kerngeschäft der Luftfahrt besteht darin, Menschen von einem Ort zum anderen zu befördern. Eine von vielen möglichen zusätzlichen Einnahmequellen ist der Duty-Free-Verkauf an Bord. In einem Hotel, dessen Kerngeschäft der Zimmerverkauf ist, wären alle anderen Einnahmen Nebeneinnahmen. Manche würden argumentieren, dass auch die Verpflegung der Gäste zum Kerngeschäft gehört – darüber lässt sich streiten.

Wenn wir ein Hotel lediglich als Ort zum Schlafen verstehen, konzentrieren wir uns nur auf das Kerngeschäft. Dadurch entgeht uns ein Großteil des zusätzlichen Potenzials. Was aber, wenn wir ein Hotel als Ort betrachten, an dem Menschen ein umfassendes Erlebnis genießen, eine schöne Zeit verbringen, sich mit Freunden treffen, dem Alltag entfliehen, hervorragend essen, feiern und natürlich auch schlafen können? Ich zitiere hier Pere Estela, Global Ancillary Director der Iberostar Group und einer der Autoren des Buches. Wenn wir nach dieser Definition arbeiten, eröffnen sich uns unzählige Möglichkeiten, neue Einnahmequellen zu generieren.

Die Zimmerpreise steigen rasant. Zusätzlich zu diesem Anstieg sind sie an manchen Standorten bereits stark ausgelastet. Das bedeutet, dass das Budget der Reisenden für die Übernachtung möglicherweise bereits ausgeschöpft ist. Im Bereich der Zusatzleistungen gibt es jedoch noch viele ungenutzte Möglichkeiten, die wir optimieren können, um das Besuchererlebnis zu verbessern.

Das Endziel muss immer sein: “Sorgen Sie dafür, dass der Kunde das Geschäft zufriedener verlässt als erwartet und mehr Geld ausgegeben hat als ursprünglich geplant.”. Denn Menschen möchten Erlebnisse sammeln und den Moment genießen. Wenn wir als Hoteliers die Zeit, die sie bei uns verbringen, bereichern und ihnen einen Mehrwert bieten können, dann wird diese Zeit für den Gast unbezahlbar.

Was sind die wichtigsten Erkenntnisse aus Ihrem Buch, auf die Hoteliers und Revenue Manager achten sollten?

Diese Nebeneinnahmen beziehen sich nicht nur auf das Schreiben “Happy Hour” in Ihrer Bar mit Kreide oder beim Erstellen eines “romantisches Paket” zum Valentinstag. Vielmehr kann die gezielte Nutzung von Zusatzeinnahmen äußerst profitabel sein, wenn sie richtig eingesetzt wird. Tatsächlich stammen in einigen Hotels über 50 % des Gesamtumsatzes aus Zusatzeinnahmen.

Das bedeutet, vorausschauend zu planen: die Kunden zu verstehen, über Markttrends informiert zu bleiben, Wettbewerber zu beobachten und von Branchenführern zu lernen. Es beinhaltet auch die Erkenntnis, dass die Customer Journey ein kontinuierlicher Kreislauf ist, in dem jede Interaktion die nächste prägt.

Der Einsatz der bestmöglichen Technologie ist unerlässlich, und leistungsstarke Tools stehen mittlerweile auch unabhängigen Hotels zur Verfügung. Digitales Marketing und soziale Medien haben zudem für mehr Chancengleichheit gesorgt und ermöglichen es kleineren Betrieben, ein breites Publikum zu erreichen und wirkungsvolle Kampagnen ohne riesige Budgets zu erstellen.

Letztendlich ist es entscheidend, proaktiv neue Ideen und Konzepte zu erkunden. Revenue Management betrifft jeden Quadratmeter Ihrer Immobilie; beschränken Sie es nicht nur auf die Zimmer.

Können Sie einige Beispiele für erfolgreiche Strategien zur Generierung von Nebeneinnahmen nennen, die Sie beobachtet oder selbst umgesetzt haben?

Absolut. Eines der wirkungsvollsten Beispiele, das ich in meinem Buch ausführlich beschrieben habe, fand in einem großen Resort statt. Dort wurde ein umfassendes System zur Generierung von Zusatzeinnahmen an der Rezeption eingeführt. Dieses beinhaltete sowohl den Verkauf von höherwertigen Zimmern aus dem umfangreichen Angebot als auch den Cross-Selling-Ansatz für die verschiedenen Übernachtungsmöglichkeiten. Nachdem das Team des Resorts persönlich geschult worden war, erwirtschaftete es im ersten Jahr über eine Million US-Dollar.

Ein weiteres Hotel, ein luxuriöses Stadthotel, schnitt schlecht ab und bat uns um Unterstützung. Nach einer Überprüfung der Prozesse stellten wir fest, dass die Ursache für die schwachen Ergebnisse in der sehr geringen Vergütung des Teams lag. Das Team des Luxushotels verdiente weit unter dem Branchenstandard. Nach Gesprächen mit der Hotelleitung wurde die Vergütung angehoben und an das Niveau vergleichbarer Hotels angeglichen.

Nach einem umfassenden Schulungsprogramm konnte das Team seine Upselling-Ergebnisse vervierfachen. Dies führte im ersten Jahr nach der Implementierung zu einem Umsatz von 1,6 Millionen TP443T.

Wo würden Sie einem Hotel empfehlen, das gerade erst beginnt, sich auf Nebeneinnahmen zu konzentrieren?

Zunächst müssen sie ihr Angebot überprüfen. Was bieten sie neben Zimmern noch an? Haben sie ein Restaurant, ein Spa, einen Golfplatz?

Als Nächstes sollten Sie sich das Angebot ansehen. Sind alle Zimmer der Unterkunft identisch? Wohl kaum, das ist selten der Fall. Vor diesem Hintergrund: Wie viele verschiedene Kategorien werden angeboten? Oder anders gefragt: Wie viele verschiedene Kategorien könnten angeboten werden? Oft besteht hier ein großer Unterschied.

Überlegen Sie sich anschließend den Standort. Handelt es sich um ein Stadthotel, ein Ferienresort, ein Boutique-Hotel, eine Öko-Lodge, ein Strandhotel oder ein Hotel in den Bergen? Der Standort bestimmt maßgeblich die angebotenen Zusatzaktivitäten, die den Gästen einen Mehrwert bieten und ihr Erlebnis verbessern können.

Das wäre die Grundlage. Sobald diese Punkte detailliert geprüft wurden, ist es an der Zeit für weitere Recherchen. Beispielsweise sollten aktuelle Trends, die Vorgehensweise der Wettbewerber und die angestrebten Wettbewerber analysiert werden. Dies kann ein sehr wichtiges Instrument sein. All dies dient einem bestimmten Zweck: Die Schritte ermöglichen es, eine Liste neuer, potenziell erschließbarer oder optimierbarer Nebeneinnahmen zu erstellen.

Der letzte Schritt wäre dann die Erstellung eines Plans. Dieser Plan sollte Leistungen, Preise, Angebote, Marketingmaßnahmen, Anreize usw. enthalten. Diese Punkte müssen für alle Beteiligten absolut klar definiert sein. Manchmal bedeutet das einen erheblichen Arbeitsaufwand. Aufgrund dieses Aufwands ziehen es viele Hotels vor, einen externen Berater mit der Entwicklung eines komplett maßgeschneiderten Programms zu beauftragen.

Welche häufigen Fehler machen Hoteliers Ihrer Beobachtung nach bei der Optimierung von Nebeneinnahmen?

Die Annahme, dass revenue management nur innerhalb der Zimmerkapazitäten umgesetzt werden kann, ist weit verbreitet. Oftmals liegt dies an der Überlastung des Hotelmanagements. Bei einem Arbeitsstau bleibt keine Zeit für vorausschauendes Denken. Daher beschränkt sich die Strategie zur Generierung von Zusatzeinnahmen meist auf den Verkauf zusätzlicher Zimmer beim Check-in. Und mit etwas Glück wird auch das Frühstück als Zusatzleistung angeboten.

Das ist alles. Würden sie jedoch innehalten, sich umschauen und etwas unkonventionell denken, würden sie etwas erkennen. Sie würden sehen, dass ihnen nahezu unendlich viele Möglichkeiten zur Verfügung stehen, ihr Einkommen zu optimieren.

Wie wird die Technologie Ihrer Meinung nach angesichts der zunehmenden Verbreitung digitaler Lösungen und der Personalisierung der Gästeerfahrung die zusätzlichen Einnahmequellen im Gastgewerbe beeinflussen?

Es ist bereits Realität, und zwar schneller, als wir vielleicht denken. Wenn Sie also Hotelier sind und dies lesen: Falls Sie noch keine Technologie integriert haben, hinken Sie bereits hinterher!

Viele Hoteliers nehmen erst dann Kontakt zu ihren Gästen auf, wenn diese ihr Haus betreten. Die Customer Journey beginnt jedoch viel früher. Ein gutes CRM-System ist der Schlüssel, um Kunden bereits zu Beginn des Zyklus anzusprechen und die Kundenbindung zu stärken.

Ab diesem Zeitpunkt lässt sich die Interaktion in jedem Schritt des Prozesses mithilfe von Technologie verbessern. Beispielsweise durch eine App mit zusätzlichen Angeboten vor der Anreise, Software für den Check-in vor der Anreise, Online-Angebote mit Servicevorschlägen während des Aufenthalts, mobiles Auschecken und Bezahlen, Erfassung von E-Mail-Adressen und Bewertungen nach dem Aufenthalt. Und all das ist erschwinglicher denn je.

Wohin wird sich der Bereich Revenue Management Ihrer Meinung nach in den nächsten fünf bis zehn Jahren entwickeln?

Wie bereits erwähnt, gehe ich davon aus, dass Revenue Manager direkt an General Manager/VPs berichten werden – in einer Position, die möglicherweise in Chief Revenue Officer oder Chief Profitability Manager umbenannt wird. Ich erwarte eine enge Abstimmung zwischen Vertrieb, Marketing und Finanzen, um alle Umsatzströme zu optimieren. Das bedeutet maximale Einnahmen bei minimalen Ausgaben. Und all das wird dank des technologischen Fortschritts im Außendienst möglich sein.