Hotel Profit Management – Leistung für die Zukunft neu definieren

Jahrelang war revenue management das Herzstück der Hotellerie: Optimierung der Zimmerpreise, Nachfrageprognosen und effiziente Bettenbelegung. Doch die Situation hat sich verändert. Sich ausschließlich auf den RevPAR zu verlassen, ist so, als hätte man einen Film erst nach dem Trailer gesehen. Man weiß zwar, worum es geht, verpasst aber die eigentliche Handlung. Um in einer Welt steigender Kosten und anspruchsvoller Eigentümererwartungen erfolgreich zu sein, müssen Hotels ein umfassendes Gewinnmanagement verfolgen. Rentabilität ist das, was wirklich zählt.

In diesem Artikel erfahren Sie, wie die Umstellung vom Umsatz- zum Gewinnmanagement Hotels dabei hilft, Daten zu integrieren, Teams aufeinander abzustimmen und langfristige finanzielle Widerstandsfähigkeit aufzubauen.

Die Grenzen des traditionellen Revenue Managements

Revenue Management entstand im Zeitalter des Yield Managements der Fluggesellschaften, als das Produkt einfach war: ein Sitzplatz, eine Reise. Hotels übernahmen dieses Konzept und wandten es auf Zimmer an – und es funktionierte. Doch Hotels sind keine Fluggesellschaften.

Ein Hotel ist ein komplexes Ökosystem: Zimmer, Gastronomie, Tagungen und Veranstaltungen, Wellness, Parkplätze, Einzelhandel und mehr. Das herkömmliche revenue management-System mit seinem Fokus auf den Zimmerumsatz erfasst nur einen Bruchteil des Wertes, den ein Gast mit sich bringt.

Bedenken Sie diese blinden Flecken:

• Gewinnverlust: Zwei Gäste zahlen möglicherweise den gleichen Zimmerpreis, aber einer gibt Hunderte mehr für Spa-Behandlungen, Essen und Zusatzverkäufe aus. Revenue Management berücksichtigt diesen Unterschied selten.
• Kostendynamik: Ein Zimmer für 120 € zu verkaufen, bei Anschaffungskosten von 30 €, ist nicht dasselbe wie ein Zimmer für 110 € zu verkaufen, bei Kosten von 5 €. Dennoch treffen viele Hotels immer noch Entscheidungen, ohne die Anschaffungs- und Vertriebskosten zu berücksichtigen.
• Abteilungsübergreifende Silos: Revenue Manager optimieren die Auslastung, während F&B-Manager auf der Suche nach Gästezahlen sind und Vertriebsteams das Gruppengeschäft vorantreiben. Alle arbeiten hart, aber nicht immer im Einklang, manchmal sogar im Widerspruch zueinander.

Das Ergebnis? Optimierte Umsätze, aber nicht unbedingt optimierte Gewinne.

Warum Rentabilität der neue Wettbewerbsvorteil ist

Investoren, Eigentümer und Vermögensverwalter legen zunehmend weniger Wert auf den RevPAR-Wert und mehr auf das Endergebnis. In Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit und hoher Inflation wird die Ertragsstabilität zum Maßstab der Performance.

Auch für die Strategie ist die Rentabilität ein zuverlässigerer Kompass:

• Die Erwartungen der Eigentümer haben sich geändert: Angesichts des Drucks auf die Margen erwarten die Eigentümer von jedem $, dass er härter arbeitet. Hotels, die nur über Umsätze ohne einen Rentabilitätskontext berichten, riskieren, an Glaubwürdigkeit zu verlieren.
• Vielfältige Gästereisen: Der Gast von heute ist nicht nur ein Zimmerkäufer, sondern ein ganzheitlicher Konsument. Seine Entscheidungen beeinflussen zahlreiche Einnahmequellen. Eine Rentabilitätsanalyse zeigt, wo der wahre Wert liegt.
• Das Wettbewerbsbenchmarking ist ausgereift: Tarifvergleiche waren gestern. Die wirkliche Differenzierung erfolgt durch die Bereitstellung profitabler Nachfrage und die Abstimmung der Strategie über alle Abteilungen hinweg.

Kurz gesagt: Beim Gewinnmanagement geht es nicht nur darum, die Kosten im Auge zu behalten. Es geht darum, die Geschäftsstrategie des Hotels neu auszurichten und dabei nachhaltige Werte zu schaffen.

So sieht Total Profit Management in der Praxis aus

Beim Übergang vom Umsatz- zum Gewinnmanagement geht es nicht darum, eine Abteilung durch eine andere zu ersetzen. Es geht darum, die gesamte Geschäftsstrategie auf die Rentabilität auszurichten. Folgendes ist dabei zu beachten:

1. Datenintegration im gesamten Hotel

Ein gewinnorientiertes Hotel kann sich keine Datensilos leisten. Zimmer, Gastronomie, Medien und Unterhaltung, Vertrieb und Finanzen müssen vernetzt sein. Wenn Entscheidungsträger das Gesamtbild (Umsatz, Kosten und Margen) sehen, werden Kompromisse deutlich. Zum Beispiel:

1. Sollten Sie diese Gruppenbuchung mit niedrigen Zimmerpreisen, aber hohen Bankettausgaben annehmen?
2. Lohnt es sich, dem OTA-Geschäft nachzujagen, wenn die Akquisitionskosten die Marge auffressen?

Hotelanalyse- und Visualisierungsplattformen wie Juyo Analytics Bereitstellung integrierter Daten, die dazu beitragen können, diese Fragen vom Bauchgefühl in evidenzbasierte Entscheidungen umzuwandeln.

2. Von KPIs zu Entscheidungstreibern

Traditionelle KPIs wie RevPAR oder Auslastung liefern zwar nützliche Momentaufnahmen, reichen aber nicht aus, um die Rentabilität zu steuern. Total Profit Management führt neue Entscheidungsfaktoren ein:

1. Nettoumsatz
2. Netto-RevPAR (Nettoumsatz pro verfügbarem Zimmer)
3. TRevPAR (Gesamtumsatz pro verfügbarem Zimmer)
4. Deckungsbeiträge nach Segment und Kanal
5. Gesamtumsatzmultiplikator

Diese Kennzahlen verknüpfen die Gesamteinnahmen mit den Kosten und verdeutlichen die wahre Rentabilität von Geschäftsentscheidungen.

3. Ausrichten kommerzieller Teams

Revenue Management, Vertrieb, Marketing und Gastronomie können nicht isoliert voneinander agieren. Das Total Profit Management richtet seine Strategien auf ein gemeinsames Ziel aus. Anstatt die Zahlen der einzelnen Abteilungen zu maximieren, optimieren die Teams das gemeinsame Endergebnis.

Durch diese Ausrichtung werden Dashboards zu einer Quelle der Konzentration und des Vertrauens bei der Entscheidungsfindung: eine Version der Wahrheit für jedes Team.

4. Umstellung von reaktiven auf präskriptive Strategien

Revenue Management war schon immer reaktiv: Prognose, Anpassung, Wiederholung. Profit Management hingegen ist strategischer. Es zeigt Ihnen nicht nur, wo Sie Ihre Ressourcen einsetzen, sondern auch, wie Sie die Nachfrage profitabel gestalten.

1. Mithilfe prädiktiver Analysen können Geschäfte mit geringer Marge identifiziert werden, bevor sie verbucht werden.
2. Präskriptive Erkenntnisse können Aufschluss darüber geben, ob Unternehmensverträgen, Veranstaltungen oder Freizeitkanälen Priorität eingeräumt werden sollte.
3. Szenarioplanung ermöglicht intelligentere Kompromisse zwischen kurzfristigen Gewinnen und langfristiger Rentabilität.

Der erforderliche kulturelle Wandel

Der Übergang zum Total Profit Management ist sowohl kulturell als auch technisch. Hotels müssen ihre Definition von Erfolg und die Zusammenarbeit ihrer Teams überdenken.

• Erfolg wird nicht mehr allein durch das Wachstum der Zimmereinnahmen definiert; es geht vielmehr darum, die Teams auf die gemeinsame Auswirkung auf den Gewinn auszurichten.
• Die gestrigen Berichte erklären, was passiert ist; das Gewinnmanagement zeigt, was als nächstes passieren muss.

Diese kulturelle Entwicklung stärkt auch die Teamkompetenz. Führungskräfte aus den Bereichen Finanzen, Betrieb und Handel gewinnen Handlungssicherheit, da sie alle auf einer gemeinsamen Informationsquelle und einem gemeinsamen Ziel basieren: dem Gesamtgewinn.

Der Wettbewerbsvorteil gewinnorientierter Hotels

Hotels, die Profit Management betreiben, verschaffen sich einen entscheidenden Vorteil:

• Sie treffen schnellere und sicherere Entscheidungen, da die Daten funktionsübergreifend aufeinander abgestimmt sind.
• Sie erschließen neue Möglichkeiten, indem sie den vollen Wert jedes Gastes verstehen, nicht nur seine Zimmerausgaben.
• And most importantly, they future-proof their business.

In a landscape where costs fluctuate, consumer behavior evolves, and competition intensifies, profit is the one constant that matters.

Kostenlose Checkliste: Beginnen Sie mit der Nutzung von Daten bei der Entscheidungsfindung in Ihrem Hotel

Die Nutzung von Daten zur Gewinnung von Erkenntnissen und Entscheidungen in Ihrem Hotel kann Sie auf geschäftlichen Erfolg vorbereiten, die Zufriedenheit Ihrer Gäste steigern und Kosten senken. Diese Checkliste bietet einen Ausgangspunkt für Hoteliers, die neu in der Datenanalyse in der Hotelbranche sind.

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Revenue Management hat die Hotelstrategie professionalisiert. Doch nur auf den Umsatz zu schauen, ist wie durch ein Teleskop auf einen einzelnen Stern zu starren: Man sieht ein Detail, aber die Konstellation fehlt. Die nächste Ära ist das Total Profit Management, in dem Hotels die Konkurrenz überflügeln und eine robuste, nachhaltige Zukunft aufbauen.