Der Mythos “Voll = Profitabel” in Hotels

Auf dem Papier sieht alles fantastisch aus. Die Auslastung ist hoch, der Umsatz wächst und die Hotelteams arbeiten auf Hochtouren. Und dennoch… die Rentabilität wirkt seltsam unsicher. Viele Hotelergebnisse sehen auf dem Papier großartig aus, so wie man sie gerne in einem Meeting präsentiert, aber hohe Auslastung garantiert noch lange keine Sorgenfreiheit.

In diesem Artikel erfahren Sie, warum traditionelle Hotelkennzahlen nicht ausreichen und wie eine gewinnorientierte Denkweise Ihnen hilft, Margen zu schützen, Entscheidungen zu vereinfachen und nachts etwas besser zu schlafen.

Wann “Gute Leistung” Fühlt sich nicht gut an

Haben Sie das Gefühl, finanziell auf einem Drahtseil zu balancieren? Diese Spannung kennen viele Hotel-Vertriebsteams. Auf den ersten Blick sehen die Ergebnisse solide aus. Doch hinter den Kulissen wächst der Druck stetig: steigende Kosten, komplexe Abläufe und Vertriebsgebühren schmälern stillschweigend Ihren Gewinn.

Das Problem liegt nicht in Ihren Bemühungen oder Ihrem Ehrgeiz, sondern vielmehr darin, was Sie messen und feiern.

Die Kennzahlen, die Sie feiern, und was sie übersehen

Jahrelang dominierten Auslastung und RevPAR die Umsatzdiskussionen. Sie sind leicht zu erfassen, leicht zu vergleichen und leicht zu erklären.

Die Logik war einfach: Steigt der Umsatz, muss sich die Leistung verbessern. Die alleinige Fokussierung auf Umsatzkennzahlen verdrängt jedoch wichtige Fragen in den Hintergrund:

• Wie viel hat die Reservierung gekostet?
• Wie hoch waren die tatsächlichen Kosten für die Bereitstellung des versprochenen Gästeerlebnisses?
• Hat diese Buchung den Betrieb erleichtert oder belastet?
• Wie viel Gewinn hat Ihr Hotel tatsächlich behalten?

Der Umsatz ist sichtbar … der Gewinn oft nicht. Diese Diskrepanz führt zu Entscheidungen, die zwar das Volumen steigern, aber nach und nach die Kontrolle schwächen.

Der Umsatz macht viel Aufsehen. Die Marge spricht die Wahrheit.

Ein umsatzstarkes Jahr bedeutet nicht automatisch ein gewinnstarkes Jahr.

In vielen Märkten führen höhere Vertriebsgebühren, Personalengpässe, Lohninflation und steigende Betriebskosten dazu, dass ein höheres Absatzvolumen die Rentabilität sogar beeinträchtigen kann.

Deshalb verändert sich die Führung im Umsatzbereich:

• Von volumenorientiert zu wertorientiert
• Aus "“”Fülle das Haus“ → den Spielraum schützen
• Von Wachstum um jeden Preis → nachhaltiges Wachstum

Bei der Gewinnung von revenue management geht es darum, die richtige Nachfrage zum richtigen Zeitpunkt und zum richtigen Preis zu bedienen.

Wenn Erkenntnisse nicht in Handlungen umgesetzt werden

Zu wissen, dass die Gewinnspanne wichtig ist, ist das eine, aber Woche für Woche danach zu handeln, ist etwas ganz anderes.
Den meisten Hotels ist bereits bewusst, dass nicht alle Einnahmen gleichwertig sind. Sie spüren den Druck steigender Kosten und Vertriebskanalgebühren, und dennoch bleibt das Verhalten oft unverändert.

Warum? Weil Erkenntnis ohne Handlung keine Strategie ist.

Dies wird am deutlichsten in den wöchentlichen Geschäfts- und revenue management-Meetings. Als revenue management-Leiter, Thibault Catala schreibt es in seinem LinkedIn-Beitrag.:

“Wenn die wöchentlichen Meetings Ihres Hotels keine Umsätze generieren, halten Sie die falschen Meetings ab.”

Erfolgreiche Teams im kommerziellen Hotelbereich verbringen weniger Zeit damit, die Vergangenheit zu erklären, und mehr Zeit damit, die Zukunft zu gestalten. Sie richten ihren Blick nach außen auf den Markt, vorausschauend auf die Nachfrage und entscheiden gezielt, wo sie handeln.

Denn hier entscheidet sich, ob Profitabilität gewonnen oder verloren geht – nicht in Dashboards, sondern in Entscheidungen.

Und deshalb besteht der erste Schritt hin zu einem gewinnorientierten revenue management darin, die Rentabilität sichtbar und umsetzbar zu machen, bevor diese Gespräche überhaupt beginnen.

Wo der Gewinn still und leise verschwindet

In verschiedenen Märkten und bei unterschiedlichen Immobilientypen treten immer wieder dieselben Gewinnverluste auf:

1. Rabattgetriebenes Belegungswachstum

Niedrigere Preise mögen kurzfristig die Zimmer füllen, aber sie verringern den Gewinn und lassen wenig Spielraum, um höhere Kosten aufzufangen.

2. Segmente mit hohen Servicekosten

Manche Gäste bringen zwar Einnahmen, aber auch zusätzlichen Personalaufwand, Beschwerden oder den Bedarf an Serviceverbesserungen.

3. Margenverengung bei hoher Auslastung

Je voller Ihr Hotel ist, desto teurer kann der Betrieb der letzten Zimmer werden: Das Reinigungspersonal benötigt zusätzliche Stunden, um die Zimmer für die nächsten Gäste vorzubereiten, mehr Gäste bedeuten mehr Anfragen, mehr Beschwerden, mehr Zeitaufwand für die Rezeptionisten, und es häufen sich Wartungsprobleme…

4. Unausgewogene Kanalmischung

Wenn man teuren Vertriebskanälen den Vorrang gibt, obwohl kostengünstigere Kanäle (wie Direktbuchungen) verfügbar sind, schmälert das die Gewinnmargen.

5. Zu hohe Ratenkomplexität

Unzählige Tarifcodes, Pakete und Ausnahmen erschweren die konsequente Umsetzung gewinnorientierter Entscheidungen.

6. Veraltete Vertragspreise

Firmen- oder Gruppentarife, die sich nicht an die heutigen Kosten angepasst haben, verlieren stillschweigend an Bedeutung.

7. Schwache Restriktions- und Mischungskontrollen

Ohne intelligente Regeln zur Aufenthaltsdauer oder Berechnungen zur Gruppenverschiebung kann es oft passieren, dass man zu früh ausgebucht ist und höherwertige Buchungen blockiert, die später anreisen.

8. Hohes Stornierungsrisiko

Sehr flexible Stornierungsbedingungen können dazu führen, dass Sie am Ende mit leeren Zimmern dastehen und gezwungen sind, diese billiger als geplant zu verkaufen.

9. Preisgünstige Premium-Zimmer

Ihre besten Zimmer werden oft zu billig verkauft, selbst wenn die Gäste bereit sind, mehr zu zahlen.

10. “Zombie-Einnahmen”

Wirkt in Berichten lebendig. Fasse im Hintergrund still und leise Profit ein.

“Zombie-Einnahmen” Buchungen sehen auf dem Papier gut aus, bringen aber kaum oder gar keinen Gewinn, sobald alle Kosten berücksichtigt sind, wie zum Beispiel:

• Gruppengeschäft mit umfangreichen Inklusivleistungen und flexiblen Klauseln
• Stark rabattierte Vorverkäufe blockieren später die hohe Nachfrage
• Langjährige Unternehmensvereinbarungen haben mit der heutigen Kostenrealität nichts mehr zu tun.

Von RevPAR zu Gewinn pro verfügbarem Zimmer

Zwei Buchungen zum gleichen Preis können, sobald Akquisitions- und Lieferkosten berücksichtigt werden, zu sehr unterschiedlichen Ergebnissen führen. Der RevPAR allein kann diesen Unterschied nicht aufzeigen.

Ein gewinnorientierter Ansatz stellt die besseren Fragen:

• Welche Buchungsart trägt wirklich dazu bei?
• Wann ist diese Buchung sinnvoll?
• Wann sollte es eingeschränkt oder abgelehnt werden?

Schritt 1: Rentabilität sichtbar machen

Die Rentabilität lässt sich leichter steuern, sobald man sie tatsächlich sehen kann.

Fangen Sie einfach an:

Durchschnittlicher Tagespreis – Vertriebskosten – variable Betriebskosten = Deckungsbeitrag pro Buchung

Fügen Sie dann noch einige Signale aus der realen Welt hinzu:

• Überstunden und Personaldruck
• Gästebeschwerden und Serviceverbesserung
• Stornierungs- und Nichterscheinmuster

Wenn diese sichtbar sind, hören Entscheidungen auf, reaktiv zu sein, und werden wiederholbar.

Schritt 2: Alte Annahmen hinterfragen

Betrachten Sie Folgendes einmal neu:

• Langjährige Unternehmenstarife
• Konzerngeschäfte, die den Betrieb stören
• Kanäle, die zwar Volumen generieren, aber die Marge schmälern

Ziel ist es, die Nachfrage zu qualifizieren.

Schritt 3: Nachfrage gewinnbringend anpassen

Die richtige Dimensionierung bedeutet, Preisgestaltung, Verfügbarkeit und Nachfragemix an das anzupassen, was Ihr Hotel tatsächlich profitabel leisten kann.

Statt zu fragen: “Wie können wir die Auslastung maximieren?”, fragen:

• Welche Nachfrage passt zu unserer Kostenstruktur?
• Ab welchem Preis macht es Sinn?
• Ab wann wirkt sich eine erhöhte Auslastung negativ auf die Gewinnspanne oder den Geschäftsbetrieb aus?

Das ist der Wandel von einer volumenorientierten Ausführung hin zu einer gewinnorientierten Führung.

Ein einfaches Szenario

Zwei mögliche Ausgänge, dasselbe Hotel.

Szenario A

• 95% Belegung
• 180€ ADR
• Hochkostenkanalmix

→ 110 € pro Zimmer eingespart

Szenario B

• 85% Belegung
• 210€ ADR
• Stärkere Direktmischung

→ 140 € pro Zimmer einbehalten

Diese 30 € Unterschied pro Zimmer können für ein Hotel mit 100 Zimmern einen Mehrgewinn von über 75.000 € pro Jahr bedeuten – bei geringerer Belastung Ihres Teams und weniger Aufwand. “Kann bitte jemand diese Schicht übernehmen?” Momente.

Kostenlose Anleitung: Die Vorteile des Revenue Managements