Come i leader del settore alberghiero possono proteggere il GOPPAR in un mercato ad alto costo

Per anni, la strategia alberghiera si è basata su un unico presupposto: aumentare il RevPAR (ricavo per camera disponibile) e il profitto sarebbe arrivato di conseguenza. Questo legame si sta indebolendo. I ricavi si mantengono stabili nella maggior parte dei mercati, ma i costi non lo sono, e il GOPPAR (lordo per camera disponibile) è sotto pressione anche dove il fatturato appare solido. Per i responsabili delle vendite e del settore commerciale, il compito sta cambiando. Non si tratta più solo di generare più domanda. Si tratta di prendere decisioni più oculate sulla domanda già esistente, valutando il contributo effettivo di ogni prenotazione al profitto.

Perché il RevPAR non garantisce più profitti

Per anni, la strategia di ricavo degli hotel si è basata su un'idea semplice: aumentare il RevPAR (ricavo per camera disponibile) e il profitto ne conseguirà.
La verità, potenzialmente dolorosa per molti operatori, è che il legame tra le performance del RevPAR e la redditività sta iniziando ad allentarsi.

In molti mercati, i ricavi si mantengono su livelli piuttosto buoni. Il tasso di occupazione varia; la crescita delle tariffe non è più così agevole come un tempo, ma il fatturato complessivo rimane relativamente stabile. I costi, d'altro canto, non si sono ridotti allo stesso modo. La manodopera scarseggia, la distribuzione è costosa e le operazioni sono più complesse di un tempo.

Questa dinamica si manifesta dove conta di più: la redditività. Il GOPPAR è sotto pressione, anche nei casi in cui, in apparenza, i risultati in termini di fatturato sembrano positivi.

Per i responsabili delle vendite e del settore commerciale, questo crea una sfida di tipo diverso. Non si tratta più solo di stimolare la domanda, ma di prendere decisioni migliori sulla domanda già esistente.

La giusta strategia di ricavo è fondamentale.

A prima vista, due prenotazioni possono sembrare identiche: stessa tariffa, stessa tipologia di camera, stessa notte. Ma se si analizzano più a fondo, raramente lo sono.

I costi di canale variano. Alcune prenotazioni comportano spese di acquisizione significative, altre no. Alcuni segmenti richiedono un maggiore impegno operativo. La durata del soggiorno può influire sull'efficienza del servizio in camera.

La maggior parte delle decisioni relative ai ricavi, tuttavia, viene ancora presa con una visibilità limitata su tali differenze.

Spesso si ripete uno schema ricorrente. Una struttura ricettiva si affida alla domanda disponibile durante un periodo di bassa stagione, spesso attraverso canali scontati o a costi maggiorati, per mantenere alto il tasso di occupazione. Il RevPAR (ricavo per camera disponibile) si mantiene stabile. Da lontano, la performance sembra solida. Ma una volta che i costi sono stati ammortizzati, il contributo al profitto risulta inferiore alle aspettative.

In quello spazio si guadagna o si perde molto valore.

Un modo diverso di pensare alla performance

Il cambiamento è sottile, ma importante. Invece di chiedere, “"Come possiamo aumentare le entrate?"” La domanda migliore diventa: quale affare dovremmo accettare, a quale prezzo, considerando il suo probabile impatto sul profitto?

Ciò richiede di considerare le decisioni relative ai ricavi come dei compromessi. Ogni scelta riguardante il canale, il segmento o la durata del soggiorno comporta sia un impatto sui ricavi che un costo.

Consideriamo uno scenario comune. Vi trovate in un periodo di transizione che non sta procedendo come previsto. Un'opzione è quella di rendere disponibili camere a prezzi più bassi sui canali ad alto volume per riempire le camere. Un'altra è quella di mantenere le tariffe invariate, accettare volumi inferiori e dare priorità alla domanda con un contributo maggiore.

Il primo approccio spesso sembra migliore sul momento. Spesso permette di riempire rapidamente le camere e di stabilizzare il RevPAR. La differenza si manifesta in seguito, quando i costi di acquisizione, il carico operativo e il mix di clientela iniziano a rimodellare il risultato.

Senza una certa visibilità su questi compromessi al momento in cui vengono prese le decisioni, è facile ottimizzare per il segnale più immediato piuttosto che per il risultato complessivo migliore.

Considerare i costi nel processo decisionale

In molte organizzazioni, il costo viene ancora contabilizzato in un secondo momento.

Le decisioni relative a prezzi e disponibilità si basano sulla domanda prevista e sul posizionamento sul mercato. I risultati finanziari vengono analizzati successivamente. Mantenere questa separazione tra domanda e offerta sta diventando sempre più difficile.

I soli costi di distribuzione possono modificare sostanzialmente il valore di una prenotazione. Le realtà operative, come i livelli di personale e le aspettative in termini di erogazione del servizio, determinano quanto sia costoso soddisfare tale domanda. Quando questi fattori non sono visibili al momento della decisione, le strategie di ricavo possono allontanarsi dalla redditività.

Ciò che sta cambiando non è che i team abbiano improvvisamente modelli di costo perfetti, ma che stiano iniziando a integrare un contesto più ampio nel processo decisionale stesso.

In pratica, ciò si manifesta in modi semplici ma significativi:

• Mettere alla prova le decisioni relative a prezzi o mix di prodotti prima di adottarle definitivamente.
• Confrontare le opzioni in base al probabile contributo, non solo alla percentuale.
• Esplorare diversi scenari per capire come potrebbero evolversi i cambiamenti nella domanda o nel prezzo

Per i team che lavorano sulla strada dell'ottimizzazione dei profitti, l'obiettivo a questo punto non è la precisione, ma l'andamento corretto.

Anche una visione parziale del contributo è spesso sufficiente per evitare i compromessi più comuni che compromettono la redditività.

Ed è proprio qui che molti team iniziano a percepire delle difficoltà nel loro approccio attuale. Quando dati, ipotesi e decisioni risiedono in luoghi separati, la valutazione di questi compromessi diventa lenta, manuale o incoerente.

Oggi Tecnologia revenue management Ciò contribuisce ad attenuare tale attrito, ma è anche necessario che i team commerciali adottino una visione più unitaria per guidare le decisioni redditizie.

La redditività sta tra i team

Ricavi, marketing e operazioni influenzano tutti la redditività. Semplicemente, non sempre agiscono di pari passo. I team addetti ai ricavi definiscono prezzi e disponibilità. Il marketing influenza la provenienza della domanda e i costi di acquisizione. Le operazioni determinano l'efficienza con cui la domanda può essere soddisfatta. Ogni gruppo punta a un obiettivo concreto, ma non sempre allo stesso risultato.

Il risultato sono piccole disconnessioni che, sommate, diventano significative:

• Aumentare il tasso di occupazione senza una chiara visibilità sui costi di manutenzione
• Modificare il mix di canali senza comprendere appieno l'impatto dell'acquisizione
• Reagire ai cambiamenti della domanda senza adeguare i piani operativi

Gli hotel che gestiscono meglio questa situazione tendono a condividere una caratteristica: le loro decisioni sono più coerenti, non solo allineate nei principi, ma anche guidate da una visione coerente del valore.

Mantenere questo livello di efficienza è difficile quando sistemi e flussi di lavoro sono frammentati. Le decisioni sui ricavi vengono prese in un luogo, la visibilità dei costi in un altro, la reportistica in un altro ancora. I compromessi finiscono per essere valutati in modo frammentario, se non addirittura ignorati.

Lavorare per integrare questi elementi non solo migliora la reportistica, ma cambia anche il modo in cui vengono prese le decisioni.

Dove il divario esiste ancora

L'idea di “ottimizzazione del profitto” È un tema che da tempo fa fa parte delle discussioni del settore e si riflette sempre più nel modo in cui le soluzioni vengono presentate.

La realtà è ben più complessa.

La maggior parte dei team continua a lavorare con una combinazione di ottimizzazione focalizzata sui ricavi, analisi dei costi separate e reportistica retrospettiva. Questo rende difficile valutare in modo coerente l'impatto delle decisioni prima che vengano prese, o adattarsi rapidamente al mutare delle condizioni.

Colmare questo divario non significa etichettare in modo diverso le strategie di ricavo. Significa piuttosto migliorare il modo in cui vengono prese le decisioni sul momento, utilizzando la migliore visione disponibile sia delle dinamiche di ricavo che di costo, anche se tale visione è incompleta.

Migliori compromessi, risultati migliori

Non esiste una scorciatoia magica per ottimizzare i profitti. Tale obiettivo si raggiunge accumulando nel tempo decisioni più consapevoli.

Gli hotel che otterranno risultati migliori non saranno necessariamente quelli con il tasso di occupazione più alto o con il RevPAR più elevato. Saranno piuttosto quelli che sapranno valutare con maggiore coerenza i compromessi: quale domanda accettare, come prezzarla e quali sono i costi effettivi di gestione.

La redditività non è solo un dato da presentare alla fine del ciclo di rendicontazione.

Si plasma nel tempo, attraverso le decisioni che i team prendono ogni giorno e la chiarezza con cui comprendono il valore insito in tali decisioni nel momento in cui le prendono.

L'ottimizzazione dei profitti non si risolve con un singolo interruttore. Deriva da scelte più oculate fatte quotidianamente: quale domanda accettare, come prezzarla e quanto costa servirla. Gli hotel vincenti non registreranno il RevPAR più alto. Saranno quelli che sapranno valutare il rapporto qualità-prezzo in modo più coerente.