I responsabili della gestione dei ricavi sono i nuovi responsabili della gestione del rischio?

Tradizionalmente, i responsabili delle entrate hanno lavorato per un obiettivo piuttosto semplice: massimizzare i ricavi. Ciò significava aumentare le tariffe quando la domanda era elevata, riempire le camere quando diminuiva e rimanere un passo avanti alla concorrenza. Ma nel 2026, questo modello di business sta diventando sempre meno efficace.

Dalla crescita dei ricavi alla tutela dei profitti

Il potere di determinazione dei prezzi si sta indebolendo, poiché i viaggiatori sono sempre più sensibili al prezzo, mentre i costi operativi continuano a salire. Allo stesso tempo, la domanda sta diventando meno prevedibile, frammentandosi in modelli che non seguono più le stesse regole di prima. Insieme, questi cambiamenti stanno creando un contesto operativo più complesso e meno permissivo.

Di conseguenza, i responsabili delle entrate devono assumere un ruolo più ampio che non si limiti a promuovere la crescita, ma che includa anche la tutela della redditività.

In altre parole, il ruolo del responsabile delle entrate si sta evolvendo verso una figura più simile a quella del responsabile della gestione del rischio.

Il fatturato non è più l'unica storia

I dati recenti sulle performance dimostrano quanto stia cambiando il settore.

Nel 2025, tra gli hotel indipendenti, l'ADR globale è diminuito del 5,81% (TP445T) e il RevPAR è calato del 5,41% (TP445T) su base annua. Il tasso di occupazione è rimasto relativamente stabile, ma questa stabilità nasconde un problema più profondo: i ricavi non si traducono più in profitto come un tempo.

Allo stesso tempo, i costi continuano a salire, con la manodopera che ora rappresenta fino a 60% delle spese operative in alcune regioni, mentre altri input, tra cui energia, assicurazioni, cibo e bevande, sono tutti aumentati. Anche i costi di distribuzione sono in aumento, con I costi di acquisizione aumentano più rapidamente rispetto ai ricavi registrati negli ultimi anni.

Anche quando gli hotel generano maggiori entrate, solo una parte minore di queste arriva al risultato finale.

Dall'ottimizzazione dei ricavi alla gestione del rischio

Questo cambiamento è particolarmente evidente nel modo in cui vengono affrontate le decisioni quotidiane.

Prendiamo uno scenario comune: è una settimana più tranquilla, i guadagni sono inferiori alle aspettative e c'è pressione per colmare il divario.

Secondo una mentalità tradizionale orientata all'ottimizzazione dei ricavi, la risposta è relativamente semplice. Le tariffe vengono modificate per stimolare la domanda, con l'obiettivo di incrementare le prenotazioni e migliorare il tasso di occupazione. Man mano che arrivano le prenotazioni, la strategia sembra funzionare.

Ma se si fa un passo indietro, il quadro non è sempre così positivo come sembra.

Se queste prenotazioni aggiuntive provengono da canali con commissioni elevate, vengono cancellate a tassi più alti o vanno a discapito di segmenti più redditizi in un secondo momento, l'impatto sulla redditività può essere limitato o addirittura negativo.

Un approccio basato sulla consapevolezza del rischio parte da un presupposto diverso.

Invece di concentrarsi esclusivamente sul volume, questo approccio analizza la qualità e il costo della domanda. Quali canali generano le prenotazioni? Qual è il ricavo netto al netto delle commissioni? Qual è la probabilità che la domanda venga cancellata o modificata? E quale costo opportunità potrebbe derivare dal riempire le camere troppo presto o a un prezzo troppo basso?

In alcuni casi, la decisione giusta rimane quella di abbassare le tariffe e intercettare la domanda. In altri, invece, potrebbe significare mantenere i prezzi invariati, modificare la distribuzione o persino accettare un tasso di occupazione inferiore in cambio di margini di profitto più elevati.

I 4 maggiori rischi da tenere d'occhio

Con l'evolversi del ruolo, si evolve anche la natura del rischio. Non si limita più agli errori di prezzo o alla mancata acquisizione di domanda, ma è ormai intrinseco all'intera strategia commerciale.

1. Rischio di distribuzione

Le agenzie di viaggio online svolgono un ruolo fondamentale in distribuzione alberghiera, ma una maggiore dipendenza ha un costo.

La quota di mercato delle OTA è salita a oltre 631.000 prenotazioni per strutture ricettive indipendenti, e queste prenotazioni tendono ad avere costi di acquisizione e tassi di cancellazione più elevati.

Il risultato è un divario crescente tra fatturato lordo e redditività netta. Una notte con tutte le prenotazioni esaurite può sembrare un ottimo risultato sulla carta. Ma se queste prenotazioni sono determinate da commissioni elevate e cancellazioni dell'ultimo minuto, il risultato finanziario può essere ben meno favorevole.

2. Volatilità della domanda

La domanda sta diventando sempre più difficile da prevedere e meno uniforme.

Anziché seguire modelli ampi e stabili, la domanda si sta frammentando in segmenti più piccoli e mirati: eventi, esperienze e scopi di viaggio specifici che si comportano in modo diverso dai segmenti tradizionali.
Ciò rende sempre più rischioso affidarsi esclusivamente ai dati storici. Le previsioni ora richiedono una gamma più ampia di input, tra cui segnali di domanda prospettici, eventi locali e comportamento di prenotazione in tempo reale.

Non si tratta tanto di proiettare una curva precisa, quanto piuttosto di interpretare continuamente i cambiamenti in atto.

3. Rischio di determinazione del prezzo

In un contesto di domanda più debole, le decisioni sui prezzi assumono maggiore peso.

Gli sconti possono stimolare le prenotazioni, ma possono anche erodere il valore percepito, attrarre segmenti di clientela meno redditizi o non generare una domanda incrementale sufficiente a giustificare la tariffa ridotta.
Allo stesso tempo, mantenere tassi d'interesse troppo elevati in un mercato sensibile ai prezzi rischia di sopprimere completamente la domanda.

Il margine di errore è più ridotto rispetto al passato e le conseguenze di un eventuale errore si manifestano più rapidamente.

4. Rischio operativo

Le decisioni relative ai ricavi sono sempre più legate alle realtà operative.

L'aumento dei costi del lavoro, le fluttuazioni dei prezzi dell'energia e l'incremento dei costi dei fattori produttivi fanno sì che la redditività di una prenotazione dipenda non solo dalla tariffa, ma anche dal costo del servizio offerto.

Una stanza venduta al prezzo sbagliato, o attraverso il canale sbagliato, può rapidamente diventare non redditizia.

Ecco perché la domanda si sta spostando da "Possiamo vendere questa stanza?" a "Dovremmo vendere questa stanza, a questo prezzo, attraverso questo canale?"“

Cosa fanno di diverso i Revenue Manager di successo

In risposta a queste sfide, i principali responsabili della gestione dei ricavi stanno adattando il loro approccio.

1. Pensare oltre il fatturato

Indicatori come ADR e RevPAR rimangono importanti, ma da soli non sono più sufficienti.

Sempre più team stanno iniziando ad analizzare le prestazioni in un'ottica di redditività, integrando metriche come il GOPPAR (utile operativo lordo per camera disponibile) per comprendere meglio il reale impatto delle proprie decisioni. Questo cambiamento consente di effettuare scelte più consapevoli, soprattutto in termini di equilibrio tra tariffe, mix di canali e costi.

Una prenotazione che appare promettente dal punto di vista dei ricavi potrebbe non sempre contribuire in modo significativo al risultato finale. Ampliando i criteri di misurazione delle prestazioni, i responsabili delle entrate sono in grado di prendere decisioni che riflettano il quadro finanziario completo, non solo il fatturato.

2. Abbattere i silos

La gestione delle entrate sta diventando sempre più interconnessa con gli altri dipartimenti.

Le decisioni sui prezzi influenzano le performance di marketing, la strategia di distribuzione incide sui costi di acquisizione e i vincoli operativi determinano cosa si può realisticamente offrire e con quale margine. Queste relazioni sono sempre esistite, ma stanno diventando più evidenti e importanti da gestire.

Di conseguenza, i responsabili delle entrate collaborano più strettamente con i team di marketing, operations e finanza per allineare decisioni e priorità. Ne emerge un approccio commerciale più unificato, in cui prezzi, promozioni e distribuzione sono coordinati anziché gestiti in modo isolato.

3. Adottare una mentalità più dinamica

Con una domanda sempre più frammentata e meno prevedibile, le strategie di prezzo statiche stanno diventando meno efficaci.

I team più performanti si adattano con maggiore frequenza, reagendo ai cambiamenti nel ritmo delle prenotazioni, alle condizioni di mercato e ai segnali di domanda esterni. Anziché affidarsi a regole fisse o schemi predefiniti, rivalutano continuamente la propria posizione e apportano modifiche graduali man mano che si rendono disponibili nuove informazioni.

Questo tipo di reattività richiede una mentalità che si senta a proprio agio nell'operare con meno certezze e con una maggiore disponibilità ad adattarsi al mutare delle condizioni.

4. Sfruttare al meglio sistemi e dati

Alla base di tutto ciò c'è il ruolo della tecnologia.

Molti hotel lavorano ancora con sistemi frammentati e processi manuali, il che rallenta il processo decisionale e limita la visibilità. In alcuni casi, i team trascorrono l'equivalente di da uno a due giorni interi Ogni settimana mi occupo di compilare report e di armonizzare i dati tra i diversi sistemi.

Ridurre tale attrito fa una differenza significativa. Quando i dati sono più accessibili e i sistemi sono meglio interconnessi, i responsabili delle entrate possono dedicare meno tempo alla raccolta di informazioni e più tempo alla loro interpretazione.

In un contesto in rapida evoluzione, questo cambiamento è fondamentale. La capacità di vedere chiaramente cosa sta succedendo e di agire tempestivamente sta diventando sempre più un vantaggio competitivo.

Il futuro dei Revenue Manager

I responsabili delle entrate non si limitano più alla definizione dei prezzi o alla gestione delle scorte. Si trovano all'incrocio tra ricavi, costi, distribuzione e strategia.

Con l'aumentare della complessità, l'intelligenza artificiale sta iniziando a svolgere un ruolo sempre più centrale nel processo decisionale. Non solo automatizzando le attività, ma anche aiutando i responsabili delle entrate a comprendere meglio le relazioni di causa-effetto all'interno dell'azienda.

I sistemi di gestione dei ricavi basati sull'intelligenza artificiale causale consentono di superare le previsioni reattive e i prezzi statici, identificando i fattori che guidano la domanda e raccomandando azioni che bilancino ricavi e redditività.

Grazie al supporto di queste tecnologie, il revenue manager del futuro sarà:

• Uno stratega, capace di bilanciare crescita e redditività.
• Un analista che interpreta dati sempre più complessi
• E un responsabile della gestione del rischio, in grado di affrontare l'incertezza e tutelare le prestazioni.

In un mercato caratterizzato dalla volatilità, il successo deriverà dalla capacità di prendere decisioni migliori su quali opportunità perseguire e quali rischi evitare.

I responsabili delle entrate si stanno evolvendo in decisori strategici che devono bilanciare crescita, rischio e redditività. L'adozione di dati, la collaborazione e la capacità di adattamento saranno essenziali. Applicare costantemente queste conoscenze è fondamentale per migliorare le performance, proteggere i margini e affrontare con sicurezza un panorama dell'ospitalità sempre più complesso e imprevedibile.