Sind Revenue Manager die neuen Risikomanager?

Revenue Manager verfolgten traditionell ein recht einfaches Ziel: Umsatzmaximierung. Das bedeutete, die Preise in Zeiten hoher Nachfrage zu erhöhen, die Zimmer bei nachlassender Nachfrage auszulasten und der Konkurrenz stets einen Schritt voraus zu sein. Doch im Jahr 2026 wird diese Strategie immer weniger erfolgversprechend sein.

Vom Umsatzwachstum zum Gewinnschutz

Die Preissetzungsmacht schwindet, da Reisende preissensibler werden, während die Betriebskosten weiter steigen. Gleichzeitig wird die Nachfrage unberechenbarer und zerfällt in fragmentiertere Muster, die nicht mehr den bisherigen Regeln folgen. Zusammengenommen schaffen diese Veränderungen ein komplexeres und weniger fehlerverzeihendes Marktumfeld.

Daher müssen Revenue Manager eine umfassendere Rolle übernehmen, bei der es nicht nur darum geht, Wachstum zu fördern, sondern auch die Rentabilität zu sichern.

Mit anderen Worten, die Rolle des Revenue Managers entwickelt sich immer mehr in Richtung Risikomanager.

Umsatz ist nicht mehr die ganze Geschichte

Aktuelle Leistungsdaten zeigen deutlich, wie stark sich die Branche verändert.

Bei unabhängigen Hotels weltweit sank der durchschnittliche Zimmerpreis (ADR) um 5,81 % und der Umsatz pro verfügbarem Zimmer (RevPAR) ging im Jahr 2025 im Vergleich zum Vorjahr um 5,41 % zurück. Die Auslastung blieb relativ stabil, doch diese Stabilität verschleiert ein tieferliegendes Problem: Die Einnahmen lassen sich nicht mehr so einfach in Gewinn umwandeln wie früher.

Gleichzeitig steigen die Kosten weiter an, wobei die Lohnkosten in einigen Regionen mittlerweile bis zu 601.445 Tonnen der Betriebskosten ausmachen, während auch andere Produktionsfaktoren wie Energie, Versicherungen, Lebensmittel und Getränke teurer geworden sind. Die Vertriebskosten steigen ebenfalls. Die Anschaffungskosten steigen schneller als der Umsatz der letzten Jahre.

Selbst wenn Hotels höhere Umsätze erzielen, landet weniger davon beim Endergebnis.

Von der Umsatzoptimierung bis zum Risikomanagement

Diesen Wandel kann man am deutlichsten in der Art und Weise erkennen, wie alltägliche Entscheidungen getroffen werden.

Nehmen wir ein bekanntes Szenario: Es ist eine schwächere Woche, die Aufholjagd verläuft schleppend, und es besteht Druck, den Rückstand aufzuholen.

Aus der Perspektive der traditionellen Umsatzoptimierung ist die Reaktion relativ einfach. Die Preise werden angepasst, um die Nachfrage anzukurbeln und so mehr Buchungen und eine höhere Auslastung zu erzielen. Da immer mehr Reservierungen eingehen, scheint die Strategie aufzugehen.

Doch wenn man einen Schritt zurücktritt, ist das Bild nicht immer so eindeutig, wie es auf den ersten Blick scheint.

Wenn diese zusätzlichen Buchungen über provisionsintensive Kanäle erfolgen, häufiger storniert werden oder später profitablere Segmente verdrängen, können die Auswirkungen auf die Rentabilität begrenzt oder sogar negativ sein.

Ein risikobewusster Ansatz geht von einem anderen Ausgangspunkt aus.

Statt sich allein auf das Buchungsvolumen zu konzentrieren, werden Qualität und Kosten der Nachfrage analysiert. Welche Kanäle generieren die Buchungen? Wie hoch ist der Nettogewinn nach Abzug der Provisionen? Wie wahrscheinlich ist es, dass Buchungen storniert oder verlagert werden? Und welche Opportunitätskosten entstehen durch eine zu frühe oder zu günstige Zimmerbuchung?

In manchen Fällen ist es nach wie vor richtig, die Preise zu senken und die Nachfrage zu nutzen. In anderen Fällen kann es jedoch bedeuten, die Preise beizubehalten, den Vertrieb umzustellen oder sogar eine geringere Auslastung in Kauf zu nehmen, um höhere Margen zu erzielen.

Die 4 größten Risiken, die Sie im Auge behalten sollten

Mit der Weiterentwicklung der Rolle verändert sich auch die Art des Risikos. Es beschränkt sich nicht mehr auf Preisfehler oder entgangene Nachfrage. Stattdessen ist es in die gesamte Geschäftsstrategie integriert.

1. Vertriebsrisiko

Online-Reisebüros spielen eine entscheidende Rolle bei Hotelvertrieb, Doch die verstärkte Abhängigkeit hat ihren Preis.

Der Anteil der Online-Reisebüros (OTAs) an den Buchungen für unabhängige Hotels ist auf über 631.445.000 gestiegen, und diese Buchungen weisen tendenziell höhere Akquisitionskosten und Stornierungsraten auf.

Die Folge ist eine wachsende Kluft zwischen Bruttoumsatz und Nettogewinn. Eine ausgebuchte Nacht mag auf dem Papier vielversprechend aussehen. Sind diese Buchungen jedoch auf hohe Provisionen und Stornierungen in letzter Minute zurückzuführen, kann das finanzielle Ergebnis deutlich ungünstiger ausfallen.

2. Nachfragevolatilität

Die Nachfrage wird immer schwieriger vorherzusagen und uneinheitlicher.

Anstelle breiter, stabiler Muster fragmentiert die Nachfrage in kleinere, absichtsorientierte Segmente – Ereignisse, Erlebnisse und spezifische Reisezwecke, die sich anders verhalten als traditionelle Segmente.
Dies macht die alleinige Verwendung historischer Daten zunehmend riskant. Prognosen erfordern heute ein breiteres Spektrum an Eingangsdaten, darunter vorausschauende Nachfragesignale, lokale Ereignisse und das Buchungsverhalten in Echtzeit.

Es geht weniger darum, eine klare Kurve zu projizieren, sondern vielmehr darum, die Veränderungen kontinuierlich zu interpretieren.

3. Preisrisiko

In einem Umfeld mit schwächerer Nachfrage haben Preisentscheidungen ein größeres Gewicht.

Preisnachlässe können zwar Buchungen anregen, aber auch den wahrgenommenen Wert mindern, weniger profitable Kundensegmente anziehen oder nicht genügend zusätzliche Nachfrage generieren, um den niedrigeren Preis zu rechtfertigen.
Gleichzeitig birgt das Festhalten an zu hohen Zinsen in einem preissensiblen Markt das Risiko, die Nachfrage gänzlich zu unterdrücken.

Der Spielraum für Fehler ist kleiner als früher, und die Auswirkungen von Fehlern zeigen sich schneller.

4. Operatives Risiko

Umsatzentscheidungen sind zunehmend an betriebliche Gegebenheiten gekoppelt.

Steigende Lohnkosten, schwankende Energiepreise und höhere Inputkosten bedeuten, dass die Rentabilität einer Buchung nicht nur vom Preis, sondern auch von den Kosten für deren Abwicklung abhängt.

Ein Zimmer, das zum falschen Preis oder über den falschen Kanal verkauft wird, kann schnell unrentabel werden.

Deshalb verschiebt sich die Frage von “Können wir dieses Zimmer verkaufen?” zu “Sollten wir dieses Zimmer zu diesem Preis über diesen Kanal verkaufen?”

Was erfolgreiche Revenue Manager anders machen

Als Antwort auf diese Herausforderungen passen führende Revenue Manager ihre Vorgehensweise an.

1. Über den Umsatz hinausdenken

Kennzahlen wie ADR und RevPAR bleiben wichtig, reichen aber allein nicht mehr aus.

Immer mehr Teams betrachten ihre Leistung unter dem Gesichtspunkt der Rentabilität und beziehen Kennzahlen wie GOPPAR (Bruttobetriebsgewinn pro verfügbarem Zimmer) ein, um die tatsächlichen Auswirkungen ihrer Entscheidungen besser zu verstehen. Dieser Wandel ermöglicht fundiertere Abwägungen, insbesondere beim Ausgleich von Preisen, Vertriebskanalmix und Kosten.

Eine Buchung, die aus Umsatzsicht vielversprechend erscheint, trägt nicht immer wesentlich zum Endergebnis bei. Durch die Erweiterung der Leistungsmessung können Revenue Manager Entscheidungen treffen, die das gesamte finanzielle Bild widerspiegeln und nicht nur den Umsatz.

2. Abbau von Silos

Das Revenue Management wird zunehmend mit anderen Abteilungen vernetzt.

Preisentscheidungen beeinflussen die Marketingleistung, die Vertriebsstrategie die Akquisitionskosten und operative Beschränkungen bestimmen, was realistischerweise geliefert werden kann und mit welcher Marge. Diese Zusammenhänge bestanden schon immer, werden aber zunehmend sichtbarer und ihre Steuerung gewinnt an Bedeutung.

Infolgedessen arbeiten Revenue Manager enger mit Marketing-, Betriebs- und Finanzteams zusammen, um Entscheidungen und Prioritäten aufeinander abzustimmen. Daraus ergibt sich ein einheitlicherer Vertriebsansatz, bei dem Preisgestaltung, Werbung und Vertrieb koordiniert und nicht mehr isoliert voneinander gesteuert werden.

3. Eine dynamischere Denkweise annehmen

Da die Nachfrage zunehmend fragmentierter und weniger vorhersehbar wird, verlieren statische Preisstrategien an Wirksamkeit.

Leistungsstarke Teams passen sich häufiger an und reagieren auf Veränderungen im Buchungstempo, den Marktbedingungen und externen Nachfragesignalen. Anstatt sich auf starre Regeln oder vordefinierte Muster zu verlassen, überprüfen sie ihre Position kontinuierlich und nehmen schrittweise Anpassungen vor, sobald neue Informationen verfügbar sind.

Diese Art von Reaktionsfähigkeit erfordert eine Denkweise, die sich damit wohlfühlt, mit weniger Gewissheit umzugehen und eine größere Bereitschaft zur Anpassung an veränderte Bedingungen mitbringt.

4. Bessere Systeme und Daten nutzen

Grundlage all dessen ist die Rolle der Technologie.

Viele Hotels arbeiten noch immer mit fragmentierten Systemen und manuellen Prozessen, was die Entscheidungsfindung verlangsamt und die Transparenz einschränkt. In manchen Fällen verbringen Teams entsprechend viel Zeit mit … ein bis zwei volle Tage jede Woche Berichte erstellen und Daten aus verschiedenen Systemen abgleichen.

Die Verringerung dieser Reibungsverluste macht einen entscheidenden Unterschied. Wenn Daten leichter zugänglich sind und Systeme besser vernetzt sind, können Revenue Manager weniger Zeit mit der Informationsbeschaffung und mehr Zeit mit deren Interpretation verbringen.

In einem schnelllebigeren Umfeld ist diese Anpassungsfähigkeit entscheidend. Die Fähigkeit, Zusammenhänge klar zu erkennen und schnell darauf zu reagieren, wird zunehmend zu einem Wettbewerbsvorteil.

Die Zukunft der Revenue Manager

Revenue Manager beschränken sich nicht mehr nur auf die Preisgestaltung von Zimmern oder die Bestandsverwaltung. Sie agieren an der Schnittstelle von Umsatz, Kosten, Vertrieb und Strategie.

Mit zunehmender Komplexität spielt KI eine immer zentralere Rolle bei der Entscheidungsfindung. Nicht nur durch die Automatisierung von Aufgaben, sondern auch, indem sie Revenue Managern hilft, Ursache und Wirkung im gesamten Unternehmen besser zu verstehen.

Umsatzsysteme, die auf kausaler KI basieren, ermöglichen es, über reaktive Prognosen und statische Preisgestaltung hinauszugehen, die Treiber der Nachfrage zu identifizieren und Maßnahmen zu empfehlen, die Umsatz und Rentabilität in Einklang bringen.

Mithilfe dieser Technologien wird der Revenue Manager der Zukunft folgendermaßen aussehen:

• Ein Stratege, der Wachstum und Rentabilität in Einklang bringt.
• Ein Analyst, der zunehmend komplexe Daten interpretiert.
• Und ein Risikomanager, der Unsicherheiten navigiert und die Leistung schützt

In einem von Volatilität geprägten Markt beruht der Erfolg darauf, bessere Entscheidungen darüber zu treffen, welche Chancen man ergreifen und welche Risiken man vermeiden sollte.

Revenue Manager entwickeln sich zu strategischen Entscheidungsträgern, die Wachstum, Risiko und Rentabilität in Einklang bringen. Der Einsatz von Daten, Zusammenarbeit und Anpassungsfähigkeit wird unerlässlich sein. Nutzen Sie diese Erkenntnisse konsequent, um die Performance zu steigern, Margen zu sichern und sich souverän in der zunehmend komplexen und unvorhersehbaren Hotellerie zu bewegen.