Mehr als nur Zimmereinnahmen: Ein Leitfaden zur Maximierung des Gesamtnutzens für Gäste

Hotel revenue management beschränkt sich nicht mehr allein auf die Zimmerpreisgestaltung und die Sicherung des RevPAR. Steigende Kosten, verändertes Gästeverhalten und die wachsende Nachfrage nach Erlebnissen zwingen Hotels dazu, ihre Umsatzquellen und die Wertschöpfung neu zu überdenken. Gäste geben heute an verschiedenen Kontaktpunkten, sowohl im Hotel als auch außerhalb, Geld aus, wodurch sich für Hotels neue Möglichkeiten zur Steigerung des Gesamtbuchungswerts ergeben.

In diesem Artikel erfahren Sie, wie Führungskräfte im Bereich Revenue Management über ein rein zimmerzentriertes Denken hinausgehen und Strategien entwickeln können, die den Nebenumsatz, die Ausgaben der Gäste und die langfristige Rentabilität steigern.

Warum das Umsatzwachstum über die Zimmerbelegung hinausgehen muss

Das traditionelle Instrumentarium des revenue management konzentriert sich auf die Zimmer: Auslastung optimieren, durchschnittliche Zimmerrate steigern, RevPAR sichern. Diese Stellschrauben sind nach wie vor wichtig, erfassen aber nicht mehr das gesamte wirtschaftliche Bild eines modernen Hotels.

Die Rentabilitätsherausforderung ist heute komplexer. Die Kosten steigen, die Nachfrage ist weniger vorhersehbar, und Gäste investieren einen größeren Teil ihres Reisebudgets in Erlebnisse jenseits des Hotelzimmers. Diese Entwicklung birgt sowohl Risiken als auch Chancen.

Das Risiko liegt auf der Hand: Konzentrieren sich Hotels ausschließlich auf die Zimmerumsätze, überlassen sie einen wachsenden Anteil der Gästeausgaben externen Anbietern. Die Chance ist ebenso verlockend: Durch ein umfassendes Umsatzmanagement entlang der gesamten Customer Journey können Hotels den Gesamtbuchungswert und den Kundenwert deutlich steigern.

Dies ist das zentrale Thema unserer neuesten Studie, die auf einer globalen Umfrage unter mehr als 3.000 Reisenden in acht Ländern basiert. Die Ergebnisse bieten einen klaren Fahrplan für Umsatzverantwortliche, die ihre Strategie über die reine Zimmerbuchung hinaus weiterentwickeln möchten.

Von RevPAR zu RevPAG: Ein strategischer Wandel für Umsatzverantwortliche

Reisende geben rund 301.445.000 ihres Reisebudgets außerhalb des Hotelzimmers aus. Noch wichtiger ist, dass 551.445.000 dieser Ausgaben für Dienstleistungen verwendet werden, die Hotels realistischerweise selbst anbieten oder durch Partnerschaften vermitteln könnten.

Für Revenue Manager verändert dies die Kernfrage. Anstatt zu fragen:, “Wie können wir den RevPAR steigern?”, Die strategischere Frage lautet also:, “Wie können wir den RevPAG – den Umsatz pro verfügbarem Gast – steigern?”

RevPAG erfasst den Gesamtwert eines Gastes, nicht nur den Zimmerpreis. Es ermöglicht eine umfassendere Betrachtung von Angebot, Nachfrage und Preisgestaltung. Jeder Kontaktpunkt – Parkplätze, Tagungsräume, Gastronomie, Coworking-Spaces, Erlebnisse und Einzelhandel – wird Teil der Umsatzstrategie und nicht länger als isoliertes operatives Thema behandelt.

Diese Verschiebung verändert auch unsere Sichtweise auf den Buchungswert. Eine Reservierung vom Typ $500 hat nicht mehr nur ein Umsatzpotenzial von $500.

Mit dem richtigen Angebot an Zusatzleistungen und einer passenden Upselling-Strategie könnten die Gesamtausgaben der Gäste mehr als 1.446.700 betragen.
Für Revenue Manager ist das ein starkes Instrument, insbesondere in Märkten, in denen die Zimmerpreise unter Druck stehen und zusätzliche RevPAR-Steigerungen immer schwieriger zu erzielen sind.

Umsatzdiversifizierung durch Zusatzlager

Eine der wichtigsten Erkenntnisse der Umfrage ist die Diskrepanz zwischen Gästenachfrage und Hotelangebot an Zusatzleistungen. Während Speisen und Getränke sowie Parkplätze mittlerweile als Standard gelten, zeigte mindestens die Hälfte der befragten Reisenden Interesse an Angeboten wie Coworking-Spaces, Tagungsräumen, Fahrradverleih, geführten Touren und ausgewählten lokalen Aktivitäten. Dennoch bieten nur wenige Hotels diese Leistungen strukturiert und umsatzoptimiert an.

Aus Sicht des revenue management handelt es sich um ein Bestandsproblem. Hotels verfügen über ungenutzte Sachwerte, die sich dynamisch monetarisieren ließen, beispielsweise Zimmer.

Lounge-Bereiche, die tagsüber leer stehen, könnten als kostenpflichtige Coworking-Spaces genutzt werden. Besprechungsräume könnten stundenweise statt tageweise vermietet werden. Parkplätze könnten je nach Nachfrage optimal genutzt oder in Zeiten geringer Auslastung sogar der lokalen Bevölkerung zur Verfügung gestellt werden.

Diese Strategien erfordern ein System, das alle buchbaren Assets als umsatzgenerierendes Inventar behandelt, nicht nur Schlafzimmer. Mit einer einheitlichen Plattform wie Mews können Revenue Manager neben Zimmern auch verschiedene Raumtypen bepreisen, Pakete zusammenstellen und verteilen und so eine ausgefeiltere Umsatzoptimierung ermöglichen.

Die Schlussfolgerung ist eindeutig: revenue management weitet sich von der Rendite auf die Rendite auf Vermögenswerte aus.

Upselling als skalierbarer Umsatzkanal

In vielen Hotels ist der Zusatzverkauf nach wie vor stark von den Mitarbeitern an der Rezeption beim Check-in abhängig. Dieses Modell hat jedoch klare Grenzen. Es hängt von der Verfügbarkeit des Personals, der Aufgeschlossenheit der Gäste in Stoßzeiten und der Fähigkeit ab, Angebote schnell zu kommunizieren.

Die Studie hebt jedoch hervor, dass die wertvollsten Zusatzverkäufe oft schon früher im Buchungsprozess stattfinden, wenn die Kaufabsicht und die Ausgabebereitschaft der Gäste am höchsten sind.

Dies unterstreicht die Bedeutung der Integration von Upselling-Strategien in digitale Kanäle wie Buchungssysteme, Vorab-Kommunikation und Gästeportale. Kontextbezogene und automatisierte Angebote erzielen deutlich höhere Reichweiten als der manuelle Verkauf.

Dies ermöglicht auch eine differenziertere Segmentierung. Unterschiedliche Gästeprofile – Geschäftsreisende, Familien, Langzeitgäste – können maßgeschneiderte Angebote erhalten, die ihren Bedürfnissen und ihrer Preissensibilität entsprechen. Mit der Zeit entsteht so ein datenreicher Feedback-Kreislauf, der es Revenue Managern erlaubt, nicht nur die Zimmerpreise, sondern auch die Preise für Zusatzleistungen und deren Kombinationsmöglichkeiten zu optimieren.

Rückgewinnung von Ausgaben außerhalb des Unternehmens durch Umsatzpartnerschaften

Gäste geben viel Geld für Speisen und Getränke, Einkäufe und Erlebnisse außerhalb des Hotels aus, oft aufgrund der wahrgenommenen Qualität oder Markenpräferenz. Im Bereich Spa und Wellness hingegen bevorzugen Gäste eher hoteleigene Angebote, vor allem aus Bequemlichkeitsgründen.

Für Revenue Manager empfiehlt sich daraus eine zweigleisige Strategie. Erstens: Investieren Sie in unverwechselbare, hochwertige Angebote vor Ort, die glaubwürdig mit externen Anbietern konkurrieren können. Zweitens: Bauen Sie, wo eine direkte Bereitstellung nicht möglich ist, umsatzgenerierende Partnerschaften mit lokalen Unternehmen auf.

Indem Hotels als kuratierte Plattform für lokale Erlebnisse fungieren, können sie provisionsbasierte Einnahmen generieren und gleichzeitig die Gästezufriedenheit steigern. Dieser Ansatz erweitert die kommerzielle Reichweite des Hotels effektiv über seine physischen Räumlichkeiten hinaus und lenkt zuvor verlorene Ausgaben zurück in den Umsatzkreislauf.

Zielgruppen mit hohem Wert: Geschäftsreisende und Freizeitreisende

Die Segmentierungsstrategie ist ein weiterer Bereich, in dem die Daten wertvolle Hinweise liefern. Geschäftsreisende geben pro Aufenthalt 721.445 Tsd. mehr aus als Urlaubsreisende, während Bleisure-Reisende aufgrund längerer Aufenthalte und einer breiteren Nutzung der Serviceleistungen 1.021.445 Tsd. mehr vor Ort ausgeben.

Für Revenue Manager unterstreicht dies die Bedeutung der Abstimmung von Produkt- und Preisstrategien auf das Verhalten der Zielgruppen. Hochwertige Arbeitsplätze, flexible Besprechungsräume und der Zugang zu Coworking-Spaces sind nicht nur Annehmlichkeiten – sie sind Umsatztreiber, die sowohl die Buchungskonversion als auch die Zusatzausgaben beeinflussen.

Auch die Paketgestaltung gewinnt an strategischer Bedeutung. Kombiangebote, die Übernachtungen mit Arbeitsplatznutzung, Parkplätzen oder Tagungsraumguthaben verbinden, können den wahrgenommenen Wert steigern und gleichzeitig den Gesamtbuchungsumsatz erhöhen. Wichtig ist, dass diese Pakete – genau wie die Zimmerpreise – dynamisch an Nachfrage, Saisonalität und Segmentmix angepasst werden können.

Erweiterung des Aufgabenbereichs des Revenue Managers

Die Entwicklung hin zu einem ganzheitlichen Gästenutzen erweitert zwangsläufig die Rolle des Revenue Managers. Anstatt nur eine einzige Einnahmequelle zu verwalten, werden sie zu Koordinatoren mehrerer miteinander verbundener Einnahmequellen, die jeweils vom Gästeverhalten, der Preisstrategie und der operativen Umsetzung beeinflusst werden.

Dieser Wandel erfordert neue KPIs, neue Dashboards und eine neue abteilungsübergreifende Zusammenarbeit. Er erschließt aber auch einen der stärksten Wachstumshebel für moderne Hotels: die Möglichkeit, die gesamte Gästereise zu monetarisieren, nicht nur die Übernachtung.

Kostenloser Leitfaden: Wie Sie über die Zimmer hinausgehende Einnahmen generieren können

Nutzen Sie diese Strategien, um über die reinen Zimmerumsätze hinauszublicken und in jeder Phase des Aufenthalts einen höheren Mehrwert für Ihre Gäste zu generieren. Hotels, die diese Erkenntnisse umsetzen, können ihren Gewinn steigern, die Gästezufriedenheit verbessern und eine stärkere, widerstandsfähigere Umsatzstrategie für langfristigen Erfolg entwickeln.