Ingresos más allá de las habitaciones: una guía para maximizar el valor total del huésped.

El Hotel revenue management ya no se limita a fijar precios y proteger el RevPAR. El aumento de los costes, el cambio en el comportamiento de los huéspedes y la creciente demanda de experiencias obligan a los hoteles a replantearse sus fuentes de ingresos y cómo generar valor. Hoy en día, los huéspedes gastan en múltiples puntos de contacto, tanto dentro como fuera del hotel, lo que crea nuevas oportunidades para que los hoteles aumenten el valor total de las reservas.

En este artículo, aprenderá cómo los responsables de ingresos pueden ir más allá de una mentalidad centrada en las habitaciones y desarrollar estrategias que aumenten los ingresos complementarios, el gasto de los huéspedes y la rentabilidad a largo plazo.

Por qué el crecimiento de los ingresos debe ir más allá de las habitaciones

El conjunto de herramientas tradicionales del revenue management se centra en las habitaciones. Optimizar la ocupación, impulsar el ADR (tarifa media diaria) y proteger el RevPAR (ingreso por habitación disponible) siguen siendo esenciales, pero ya no abarcan la visión comercial completa de un hotel moderno.

El reto actual de la rentabilidad es más complejo. Los costes aumentan, la demanda es menos predecible y los huéspedes destinan una mayor parte de su presupuesto de viaje a experiencias que van más allá de la habitación. Este cambio genera tanto riesgos como oportunidades.

El riesgo es evidente: si los hoteles se centran únicamente en los ingresos por habitaciones, dejan una parte cada vez mayor del gasto de los huéspedes en manos de proveedores externos. La oportunidad es igualmente atractiva: al gestionar los ingresos a lo largo de toda la experiencia del huésped, los hoteles pueden aumentar significativamente el valor total de las reservas y el valor del huésped a lo largo de su vida útil.

Este es el tema central de nuestra última investigación, basada en una encuesta global a más de 3000 viajeros en ocho países. Los resultados ofrecen una hoja de ruta clara para los responsables de ingresos que estén listos para ir más allá de una estrategia centrada en las habitaciones.

De RevPAR a RevPAG: Un cambio estratégico para los líderes de ingresos

Los viajeros gastan alrededor de 301 TP445T de su presupuesto en destino fuera del alojamiento. Más importante aún, 551 TP445T de ese gasto no relacionado con el alojamiento se destinan a servicios que los hoteles podrían ofrecer por sí mismos o facilitar mediante acuerdos de colaboración.

Para los gerentes de ingresos, esto reformula la pregunta central. En lugar de preguntar, “¿Cómo podemos aumentar el RevPAR?”, la cuestión se vuelve más estratégica, “¿Cómo podemos aumentar el RevPAG (ingresos por huésped disponible)?”

RevPAG captura el valor total de un huésped, no solo el precio de su habitación. Impulsa una visión más amplia del inventario, la demanda y los precios. Cada punto de contacto (estacionamiento, salas de reuniones, alimentos y bebidas, espacios de coworking, experiencias y tiendas) se integra a la estrategia de ingresos, en lugar de ser una cuestión operativa aislada.

Este cambio también modifica nuestra concepción del valor de las reservas. Una reserva de $500 ya no se limita a un potencial de ingresos de $500.

Con la combinación adecuada de productos complementarios y una estrategia de venta adicional, podría representar más de $700 en gasto total por huésped.
Para los gestores de ingresos, esto supone una poderosa herramienta, especialmente en mercados donde las tarifas de las habitaciones están bajo presión y cada vez es más difícil conseguir aumentos incrementales en el RevPAR (ingresos por habitación disponible).

Diversificación de ingresos mediante inventario complementario

Una de las conclusiones más relevantes de la encuesta es el desajuste entre la demanda de los huéspedes y la oferta hotelera de servicios complementarios. Si bien la comida y la bebida, así como el estacionamiento, se consideran servicios básicos, al menos la mitad de los viajeros encuestados mostraron interés en servicios como espacios de coworking, salas de reuniones, alquiler de bicicletas, visitas guiadas y actividades locales seleccionadas. Sin embargo, relativamente pocos hoteles los ofrecen de forma estructurada y optimizada para maximizar sus ingresos.

Desde la perspectiva de revenue management, se trata de un problema de inventario. Los hoteles poseen activos físicos subutilizados que podrían monetizarse dinámicamente, al igual que las habitaciones.

Las zonas de descanso que permanecen vacías durante el día podrían funcionar como espacios de coworking de pago. Las salas de reuniones podrían alquilarse por horas en lugar de por días. El aparcamiento podría gestionarse según la demanda o incluso abrirse a la comunidad local durante los periodos de baja ocupación.

Estas estrategias requieren un sistema capaz de tratar todos los activos reservables como inventario generador de ingresos, no solo las habitaciones. Con una plataforma unificada como Mews, los gestores de ingresos pueden fijar precios, crear paquetes y distribuir múltiples tipos de espacios junto con las habitaciones, lo que permite una optimización más sofisticada de los ingresos totales.

La implicación es clara: revenue management está pasando de ofrecer rentabilidad por habitación a ofrecer rentabilidad por activo.

La venta adicional como canal de ingresos escalable

En muchos establecimientos, la venta adicional sigue dependiendo en gran medida del personal de recepción durante el registro de entrada. Este modelo tiene claras limitaciones. Depende de la disponibilidad del personal, de la receptividad de los huéspedes en momentos de mucha afluencia y de la capacidad de comunicar las ofertas con rapidez.

Sin embargo, la encuesta destaca que las ventas adicionales de mayor valor suelen producirse al principio del proceso de reserva, cuando la intención del huésped y su disposición a gastar están en su punto máximo.

Esto subraya la importancia de integrar la estrategia de venta adicional en canales digitales como el motor de reservas, las comunicaciones previas a la llegada y los portales durante la estancia. Cuando las ofertas se presentan de forma contextual y automática, su alcance es mucho mayor que el que se puede lograr con la venta manual.

Esto también abre la puerta a una segmentación más sofisticada. Los diferentes perfiles de huéspedes (viajeros de negocios, familias, huéspedes de larga estancia) pueden recibir ofertas personalizadas que se ajusten a sus necesidades y sensibilidad al precio. Con el tiempo, esto crea un ciclo de retroalimentación con gran cantidad de datos que permite a los gestores de ingresos optimizar no solo el precio de las habitaciones, sino también el de los servicios complementarios y los paquetes combinados.

Cómo recuperar el gasto externo mediante alianzas estratégicas para la generación de ingresos.

Los huéspedes suelen gastar mucho en comida y bebida, compras y experiencias fuera del hotel, a menudo debido a la calidad percibida o a la preferencia por ciertas marcas. Sin embargo, en lo que respecta al spa y el bienestar, se inclinan más por contratar los servicios del hotel, principalmente por comodidad.

Para los gestores de ingresos, esto sugiere una estrategia doble. Primero, invertir en ofertas propias distintivas y de alta calidad que puedan competir con éxito con los proveedores externos. Segundo, cuando la provisión directa no sea factible, establecer alianzas que generen ingresos con empresas locales.

Al funcionar como un centro de distribución selecto de experiencias locales, los hoteles pueden captar ingresos por comisiones a la vez que mejoran la satisfacción de los huéspedes. Este enfoque amplía eficazmente el alcance comercial del hotel más allá de su espacio físico y reincorpora a la economía los gastos que antes se perdían.

Segmentos de alto valor: Viajeros de negocios y de placer

La estrategia de segmentación es otra área donde los datos brindan información valiosa. Los viajeros de negocios gastan 721 TP445T más por estadía que los huéspedes de ocio, mientras que los viajeros de negocios y placer gastan 1021 TP445T más en el establecimiento, debido a estadías más largas y un mayor uso de los servicios.

Para los gestores de ingresos, esto refuerza la importancia de alinear las estrategias de producto y precios con el comportamiento del segmento. La calidad del espacio de trabajo, las áreas de reuniones flexibles y el acceso a espacios de coworking integrados no son solo comodidades, sino factores que impulsan los ingresos e influyen tanto en la conversión de reservas como en el gasto adicional.

El empaquetado también adquiere mayor relevancia estratégica. Las ofertas combinadas que incluyen noches de alojamiento con acceso a espacios de trabajo, estacionamiento o créditos para salas de reuniones pueden aumentar el valor percibido y, al mismo tiempo, incrementar los ingresos totales por reservas. Es importante destacar que estos paquetes pueden ajustarse dinámicamente según la demanda, la estacionalidad y la combinación de segmentos, al igual que las tarifas de las habitaciones.

Ampliación de las responsabilidades del gestor de ingresos

La evolución hacia la creación de valor integral para el huésped amplía inevitablemente el rol del gestor de ingresos. En lugar de gestionar una única fuente de ingresos, se convierten en coordinadores de múltiples flujos interconectados, cada uno influenciado por el comportamiento del huésped, la estrategia de precios y la ejecución operativa.

Este cambio exige nuevos indicadores clave de rendimiento (KPI), nuevos paneles de control y una mayor colaboración entre departamentos. Pero también abre una de las palancas de crecimiento más poderosas para los hoteles modernos: la capacidad de monetizar la experiencia completa del huésped, no solo la estancia de una noche.

Guía gratuita: Cómo generar ingresos más allá de las habitaciones

Aplique estas estrategias para ir más allá de los ingresos por habitación y obtener mayor valor para el huésped en cada etapa de su estadía. Los hoteles que implementen estas estrategias podrán aumentar sus ganancias, mejorar la satisfacción del huésped y desarrollar una estrategia de ingresos más sólida y resiliente para el éxito a largo plazo.