O mito de que “Lotado = Lucrativo” em hotéis

No papel, tudo parece fantástico. A ocupação é alta, a receita está crescendo e as equipes do hotel estão trabalhando a todo vapor. E, no entanto… a rentabilidade ainda parece estranhamente frágil. Os resultados de muitos hotéis parecem ótimos no papel, o tipo de resultado que você mostraria com prazer em uma reunião, mas o volume nem sempre garante tranquilidade.

Neste artigo, você aprenderá por que as métricas tradicionais do setor hoteleiro são insuficientes e como uma mentalidade focada no lucro ajuda a proteger as margens de lucro, simplificar as decisões e dormir um pouco melhor à noite.

Quando “Bom desempenho” Não me sinto bem.

Sente que está caminhando na corda bamba financeira? Essa tensão é comum a muitas equipes comerciais de hotéis. Superficialmente, os resultados parecem sólidos. Mas, nos bastidores, a pressão aumenta: desde o aumento dos custos e a complexidade das operações até as taxas de distribuição que corroem silenciosamente o lucro.

O problema não está no seu esforço ou ambição, mas sim no que você escolhe medir e celebrar.

As métricas que você celebra e o que elas deixam de lado.

Durante anos, a ocupação e o RevPAR dominaram as discussões sobre receita. São fáceis de acompanhar, fáceis de comparar e fáceis de explicar.

A lógica era simples: se a receita aumenta, o desempenho deve estar melhorando. No entanto, focar apenas nas métricas de receita bruta relega questões críticas a um segundo plano:

• Quanto custou para fazer essa reserva?
• Qual foi o custo real para proporcionar a experiência ao hóspede que você prometeu?
• Essa reserva ajudou ou prejudicou as operações?
• Qual foi, de fato, o lucro que seu hotel reteve?

A receita é visível… o lucro, muitas vezes, não. Essa desconexão leva a decisões que aumentam o volume, mas que, aos poucos, enfraquecem o controle.

A receita fala alto. A margem revela a verdade.

Um ano com forte faturamento não significa automaticamente um ano com forte lucro.

Em muitos mercados, taxas de distribuição mais altas, desafios com a contratação de pessoal, inflação salarial e custos operacionais crescentes significam que um maior volume pode, na verdade, prejudicar a lucratividade.

É por isso que a liderança em termos de receita está mudando:

• De volume em primeiro lugar → foco no valor
• De "“encher a casa” → proteger a margem
• De crescimento a qualquer custo → crescimento sustentável

A lucratividade do revenue management reside em escolher a demanda certa, no momento certo e pelo preço certo.

Quando a percepção não se transforma em ação.

Saber que a margem de lucro importa é uma coisa, mas agir de acordo com ela, semana após semana, é outra bem diferente.
A maioria dos hotéis já sabe que nem toda receita é igual. Eles sentem a pressão do aumento dos custos e das taxas de canal, e, no entanto, o comportamento muitas vezes permanece o mesmo.

Por quê? Porque ter uma ideia sem agir não é estratégia.

Isso fica mais evidente nas reuniões comerciais semanais e nas reuniões do revenue management. Como líder do revenue management, Thibault Catala menciona isso em sua postagem no LinkedIn.:

“Se a reunião semanal do seu hotel não gera receita, você não está realizando a reunião certa.”

Equipes hoteleiras comerciais de sucesso dedicam menos tempo a explicar o passado e mais tempo a moldar o futuro. Elas olham para o mercado externo, antecipam a demanda e escolhem deliberadamente onde agir.

Porque é aqui que se ganha ou se perde a rentabilidade — não nos painéis de controlo, mas sim nas decisões.

E é por isso que o primeiro passo para uma estratégia revenue management focada no lucro é tornar a rentabilidade visível e acionável antes mesmo que essas conversas comecem.

Onde o lucro se esvai silenciosamente.

Em diferentes mercados e tipos de imóveis, os mesmos fatores que drenam o lucro se repetem constantemente:

1. Crescimento da ocupação impulsionado por descontos

Tarifas mais baixas podem preencher os quartos no curto prazo, mas reduzem a contribuição da empresa e deixam pouca margem para absorver custos mais altos.

2. Segmentos de Alto Custo de Atendimento

Alguns hóspedes trazem receita, mas também pressão extra sobre a equipe, reclamações ou necessidade de recuperação de serviço.

3. Margem de lucro reduzida em períodos de alta ocupação

Quanto mais cheio o seu hotel estiver, mais caro pode ficar manter os últimos quartos: a equipe de limpeza precisa de horas extras para preparar os quartos, mais hóspedes podem significar mais solicitações, mais reclamações, mais tempo investido pelos recepcionistas e os problemas de manutenção se acumulam…

4. Mixagem de canais desequilibrada

Permitir que canais de alto custo dominem quando canais de menor custo (como reservas diretas) estão disponíveis reduz suas margens de lucro.

5. Complexidade de taxa excessiva

A infinidade de códigos de tarifas, pacotes e exceções dificulta a tomada de decisões que visem o lucro de forma consistente.

6. Tarifas contratadas desatualizadas

Tarifas corporativas ou de grupo que não acompanham a evolução dos custos atuais perdem relevância silenciosamente.

7. Restrição fraca e controles de mistura

Sem regras inteligentes de duração da estadia ou cálculos de deslocamento de grupo, você pode acabar lotando muito cedo e bloqueando reservas de maior valor que chegam mais tarde.

8. Alta exposição ao cancelamento

Regras de cancelamento muito flexíveis podem deixar você com quartos vazios de última hora e forçá-lo a vendê-los por um preço menor do que o planejado.

9. Quartos Premium com Preços Abaixo do Esperado

Os melhores quartos costumam ser vendidos a preços muito baixos, mesmo quando os hóspedes estão dispostos a pagar mais.

10. “Receita Zumbi”

Nos relatórios, aparenta estar ativa. Silenciosamente, consome lucros nos bastidores.

“Receita zumbi” As reservas parecem boas no papel, mas geram pouco ou nenhum lucro quando todos os custos são contabilizados, tais como:

• Negócios em grupo com muitas inclusões e cláusulas flexíveis.
• Vendas antecipadas com grandes descontos que posteriormente bloqueiam a alta demanda.
• Acordos corporativos de longa data estão desconectados da realidade de custos atual.

De RevPAR a Lucro por Quarto Disponível

Duas reservas com a mesma tarifa podem apresentar resultados muito diferentes quando se consideram os custos de aquisição e entrega. O RevPAR, por si só, não consegue demonstrar essa diferença.

Uma abordagem que prioriza o lucro levanta questões mais pertinentes:

• Que tipo de reserva realmente contribui?
• Quando é que esta reserva faz sentido?
• Quando deve ser restringido ou recusado?

Passo 1: Tornar a rentabilidade visível

A rentabilidade torna-se mais fácil de gerir quando se consegue visualizá-la.

Comece pelo básico:

Diária média – custos de distribuição – custos operacionais variáveis = margem de contribuição por reserva

Em seguida, adicione alguns sinais do mundo real:

• Horas extras e pressão sobre a equipe
• Reclamações de hóspedes e recuperação de serviço
• Padrões de cancelamento e não comparecimento

Quando esses elementos se tornam visíveis, as decisões deixam de ser reativas e passam a ser repetíveis.

Etapa 2: Desafie as antigas suposições

Dê uma nova olhada em:

• taxas corporativas de longa data
• Negócio em grupo que interrompe as operações
• Canais que trazem volume, mas prejudicam a margem.

O objetivo é qualificar a demanda.

Etapa 3: Adequar a demanda para obter lucro

Dimensionar corretamente significa adequar os preços, a disponibilidade e a composição da demanda ao que seu hotel realmente pode oferecer de forma lucrativa.

Em vez de perguntar: “Como podemos maximizar a ocupação?”, perguntar:

• Qual demanda se encaixa na nossa estrutura de custos?
• A que preço isso faz sentido?
• Quando é que a ocupação excessiva começa a prejudicar a margem de lucro ou as operações?

Essa é a mudança da execução orientada pelo volume para a liderança orientada pelo lucro.

Um cenário simples

Dois resultados possíveis, mesmo hotel.

Cenário A

• ocupação 95%
• 180€ ADR
• Mix de canais de alto custo

→ €110 retidos por quarto

Cenário B

• 85% ocupação
• 210€ ADR
• Mistura direta mais forte

→ 140€ retidos por quarto

Essa diferença de 30€ por quarto pode representar um lucro adicional de mais de 75.000€ por ano para um hotel de 100 quartos, com menos pressão sobre a sua equipe e menos custos operacionais. “Alguém pode cobrir este turno, por favor?” momentos.

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