Entrevista com Pablo Torres, Consultor de Hotelaria

Qual foi seu primeiro emprego na indústria hoteleira?

Além de ter trabalhado como bartender na minha cidade natal quando era adolescente, meu primeiro emprego formal na área de hotelaria foi como recepcionista noturna. Eu estava começando meu terceiro ano na universidade quando descobri que uma amiga de uma amiga estava saindo do emprego no hotel quatro estrelas onde trabalhava. Fiquei sabendo e pedi que ela me apresentasse ao chefe, pois eu queria me candidatar à vaga. E o resto é história.

O que levou você a se especializar em revenue management no setor de hospitalidade e houve algum momento ou experiência em particular que despertou seu interesse nessa área?

Sempre tive interesse em revenue management. No entanto, como parte da Geração X, trabalhei em propriedades que nem sequer tinham precificação dinâmica. Por exemplo, eu trabalhava como gerente de recepção em um hotel 5 estrelas. Esse hotel, por sua vez, fazia parte de um pequeno grupo de hotéis boutique 5 estrelas pertencentes a uma empresa. E todo o gerenciamento de revenue management na sede era feito por uma única pessoa.

Como eu trabalhava na maior propriedade deles, fazia sentido que gerenciássemos nosso próprio sistema revenue management internamente. A gestão interna aliviaria a pressão sobre a sede. E foi assim que tudo começou. Ainda trabalhando com a mesma rede de hotéis, fui convidado a me mudar temporariamente para Barcelona para apoiar a expansão da equipe revenue management na sede. O conhecimento que adquiri no trabalho foi fundamental para o meu próximo passo profissional quando entrei para a TSA, agora FPG, como consultor de receitas acessórias.

Como você descreve o valor de revenue management?

Acredito que ainda exista uma certa incompreensão sobre a importância do revenue management. Para muitas pessoas, o revenue management se resume à atualização de tarifas e à diversificação de canais. No entanto, o assunto é muito mais complexo. O gerente de receitas atual já deveria estar no mesmo nível hierárquico do diretor de vendas. O cargo deve ser entendido como diretor de rentabilidade, pois abrange vendas, marketing, finanças, etc.

Deixe-me explicar. Em muitos hotéis, a equipe de vendas é “"apenas"” responsável por trazer negócios para o hotel, independentemente do custo. Depois, temos o departamento financeiro, cujo “"único"” A tarefa é manter as despesas no mínimo. No entanto, o atual gerente de receitas é responsável por otimizar a rentabilidade do imóvel.

Esse foco no lucro do imóvel inclui, obviamente, vender o máximo possível ao menor custo possível. No entanto, além disso, a função também envolve maximizar a receita criando e aprimorando novas fontes de receita. Essa é a receita acessória. Algumas empresas já possuem um CRO (Chief Revenue Officer, ou Diretor de Receitas), e esse é o caminho a seguir.

Parabéns pelo lançamento do seu primeiro livro!, Dominando as Receitas Auxiliares na Hotelaria. O que te inspirou a escrever o livro e quanto tempo durou o processo desde a ideia até a publicação?

Tive a grande sorte de trabalhar diretamente com grandes líderes do setor de hotelaria durante todos esses anos de treinamento e consultoria global. Criei e otimizei inúmeras maneiras de gerar mais receita para seus negócios enquanto trabalhava ao lado deles.

Eu estava participando de um evento em Amsterdã no início de 2024. Durante o evento, alguns colegas, em diversas conversas diferentes, me disseram... “Não me lembro de nenhum livro que trate especificamente de receitas acessórias. Pablo, você entende muito do assunto, por que não escreve um livro sobre isso?”.

O fato de o mesmo comentário ter sido feito várias vezes no mesmo dia por pessoas diferentes me fez questionar se isso faria sentido e agregaria valor ao setor. Então, pesquisei online e percebi que, quando se trata de hotéis e hospitalidade, quase não existe literatura sobre o assunto.

Existem alguns excelentes guias focados na indústria aérea. No entanto, foi surpreendente constatar que pouco foi escrito sobre receitas acessórias para hotéis. Essa disparidade demonstra uma diferença que persiste até hoje entre companhias aéreas e hotéis no que diz respeito ao desenvolvimento dessas fontes de receita. Por isso, achei que fazia sentido agregar valor ao setor e escrever um livro sobre como dominar a receita acessória.

No total, do planejamento à publicação, levei seis meses para concluir meu livro. Parte desse tempo foi dedicada à sua estruturação, por exemplo, convidando profissionais renomados do setor para contribuir. Tive muita sorte de todos terem aceitado o convite. Depois, houve o processo de dar forma ao livro até sua versão final. Ao final, ele se transformou em 10 capítulos, 216 páginas e mais de 100 exemplos de melhores práticas e ferramentas encontradas em todo o mundo.

O conceito de receita acessória está crescendo na hotelaria – como você o definiria e por que acha que se tornou tão essencial para o setor?

Existe uma teoria que afirma “Receita acessória é toda receita que não é gerada pela sua atividade principal”. Tomemos a aviação como exemplo. O negócio principal na aviação é transportar pessoas de um lugar para outro. Uma fonte de receita adicional, entre muitas, poderia ser a venda de produtos duty-free a bordo. Num hotel, se o negócio principal é a venda de quartos, tudo o resto seria considerado receita adicional. Alguns poderiam argumentar que alimentar esses hóspedes também é um negócio principal – o assunto está aberto a debate.

Agora, se entendermos um hotel apenas como um lugar onde as pessoas vão dormir, estaremos focando somente no negócio principal. Nesse caso, estaremos deixando de lado grande parte dos serviços auxiliares. No entanto, e se enxergarmos um hotel como um lugar onde as pessoas vão para desfrutar de uma experiência completa, se divertir, encontrar amigos, relaxar, saborear uma ótima refeição, celebrar e também dormir? Aqui, cito Pere Estela, Diretor Global de Serviços Auxiliares do Grupo Iberostar e um dos colaboradores do livro. Se operarmos sob essa definição, as portas se abrirão completamente para infinitas possibilidades de gerar novas fontes de receita.

As tarifas dos quartos estão aumentando rapidamente. Além desse crescimento, elas já estão no limite em algumas regiões. Isso significa que o orçamento do viajante para hospedagem pode ter atingido seu potencial máximo. No entanto, quando se trata de extras, ainda existem muitas oportunidades inexploradas que podemos desenvolver e otimizar para melhorar a experiência do visitante.

O objetivo final deve ser sempre: “Certifique-se de que o cliente saia do estabelecimento mais satisfeito do que o esperado, tendo gasto mais dinheiro do que o planejado inicialmente.”. Isso porque as pessoas querem viver uma experiência e aproveitar o momento. Se nós, como hoteleiros, pudermos melhorar o tempo que passam conosco, se pudermos agregar valor, então esse tempo se torna inestimável para o cliente.

Quais são as principais conclusões do seu livro às quais hoteleiros e gerentes de receita devem prestar atenção?

Essa receita acessória não se resume apenas à escrita. “hora feliz” em seu bar com giz ou criando um “pacote romântico” para o Dia dos Namorados. Na verdade, dominar as receitas adicionais pode ser extremamente lucrativo se feito corretamente. De fato, em alguns hotéis, mais de 501 mil dólares de toda a receita provém de receitas adicionais.

Isso significa planejar com antecedência: entender seus clientes, manter-se informado sobre as tendências de mercado, monitorar a concorrência e aprender com os líderes do setor. Também envolve reconhecer que a jornada do cliente é um ciclo contínuo, onde cada interação molda a próxima.

Utilizar a melhor tecnologia que o seu orçamento permitir é essencial, com ferramentas poderosas agora acessíveis para hotéis independentes. O marketing digital e as redes sociais também democratizaram o acesso ao setor, possibilitando que propriedades menores alcancem públicos amplos e criem campanhas impactantes sem grandes orçamentos.

Por fim, ser proativo na exploração de novas ideias e conceitos é fundamental. A gestão de receitas aplica-se a cada metro quadrado do seu imóvel; não a limite apenas aos quartos.

Você poderia compartilhar alguns exemplos de estratégias bem-sucedidas de geração de receita complementar que você observou ou implementou?

Com certeza. Um dos exemplos mais impactantes, que detalhei no meu livro, aconteceu em um grande resort. Implementamos um plano completo de receita complementar na recepção. Isso incluía tanto o aumento das vendas do amplo inventário de acomodações quanto a venda cruzada das diversas opções de hospedagem. Após treinar pessoalmente a equipe, esse resort gerou mais de um milhão de dólares no primeiro ano.

Outro hotel urbano de luxo apresentava baixo desempenho e solicitou nossos serviços. Após auditarmos seus processos, percebemos que o motivo dos resultados insatisfatórios era o incentivo muito baixo que a equipe recebia. A equipe do hotel de luxo ganhava muito abaixo da média do setor. Depois de discutirmos os ganhos com a administração do hotel, o valor foi aumentado e equiparado ao da concorrência.

Posteriormente, após um programa de treinamento completo, a equipe quadruplicou seus resultados de vendas adicionais. Isso resultou em um valor de 1.443.000,00 (1,6 milhão de dólares) no primeiro ano após a implementação.

Para um hotel que está começando a se concentrar em receita auxiliar, por onde você recomendaria começar?

Em primeiro lugar, eles precisam rever a sua oferta. Além de vender quartos, o que mais eles vendem? Têm restaurante, spa, campo de golfe?

Em seguida, pense no inventário. Todos os quartos do hotel são iguais? Duvido, isso raramente acontece. Com isso em mente, quantas categorias diferentes eles vendem? Ou, para reformular a pergunta, pense em quantas categorias diferentes eles poderiam vender. Geralmente, há uma grande diferença entre as duas.

Em seguida, considere a localização. É em um ambiente urbano, resort, hotel boutique, pousada ecológica, à beira-mar ou nas montanhas? A localização determinará muitas das atividades externas que poderão oferecer para agregar valor e melhorar a experiência dos clientes.

Essa seria a base. Depois de analisarem esses itens em detalhes, seria o momento certo para realizar pesquisas adicionais. Por exemplo, para verificar quais são as tendências atuais, o que os concorrentes estão fazendo, o que os concorrentes que eles almejam estão fazendo, etc. Isso, em particular, pode ser uma ferramenta muito importante. Tudo isso tem um propósito. As etapas existem para que eles possam definir uma lista de novas fontes de receita adicionais que podem ser criadas ou otimizadas.

Em seguida, a etapa final seria elaborar um plano. O plano incluiria detalhes como preços, ofertas, marketing, incentivos, etc. Esses itens precisam estar muito claros para todos. Às vezes, isso significa muito trabalho. A enorme quantidade de esforço envolvida é o motivo pelo qual muitos hotéis preferem contratar uma consultoria externa para criar um programa completo, personalizado para eles, do zero.

Quais erros comuns você vê os hoteleiros cometendo ao otimizar a receita auxiliar?

Acreditar que o modelo revenue management só pode ser implementado dentro dos quartos é um erro comum. Em muitos casos, isso acontece devido à sobrecarga de trabalho da gerência do hotel. Quando o trabalho se acumula, não há tempo para pensar no futuro. Assim, na maioria das vezes, a estratégia de receita complementar se resume a oferecer quartos adicionais no momento do check-in. E, com sorte, talvez o café da manhã.

É só isso. No entanto, se eles parassem para pensar, observassem ao redor e refletissem um pouco fora da caixa, perceberiam algo. Veriam que têm uma quantidade quase infinita de possibilidades para otimizar sua renda.

Com o surgimento de soluções digitais e personalização dos hóspedes, como você vê a tecnologia influenciando os fluxos de receita auxiliares na hospitalidade?

Isso já está acontecendo, e em um ritmo mais acelerado do que imaginamos. Então, se você é hoteleiro e está lendo isto, saiba que, se ainda não incorporou alguma tecnologia ao seu sistema, já está ficando para trás!

Muitos hoteleiros ainda só começam a interagir com seus clientes quando estes chegam ao estabelecimento. No entanto, a jornada do cliente começa muito antes. Um bom CRM é fundamental para engajar os clientes no início do ciclo e aumenta a fidelização.

A partir desse ponto, o engajamento pode ser aprimorado em cada etapa do processo com o uso da tecnologia. Por exemplo, um aplicativo para oferecer opções adicionais antes da chegada, um software para facilitar o check-in antecipado, interação online para sugerir diferentes serviços durante a estadia, check-out e faturamento via celular, captura de e-mails e avaliações pós-estadia. E tudo isso está mais acessível do que nunca.

Onde você vê o campo da gestão de receitas nos próximos 5 a 10 anos?

Como mencionado anteriormente, prevejo que os gerentes de receita se reportarão diretamente aos gerentes gerais/vice-presidentes, em uma função que poderá ser renomeada como diretor de receita ou diretor de lucratividade. Vejo a coordenação dos esforços de vendas, marketing e finanças para garantir a otimização de todos os fluxos de receita. Isso significa maximizar a receita com o mínimo de despesas. E tudo isso será possível graças ao impacto da tecnologia na área.