Des revenus au-delà des chambres : un guide pour maximiser la valeur totale des clients

L'hôtel revenue management ne se contente plus de fixer les prix des chambres et de préserver son RevPAR. La hausse des coûts, l'évolution des comportements des clients et la demande croissante d'expériences incitent les hôtels à repenser leurs sources de revenus et la manière dont ils créent de la valeur. Aujourd'hui, les clients dépensent via de multiples points de contact, aussi bien au sein de l'établissement qu'à l'extérieur, offrant ainsi aux hôtels de nouvelles opportunités d'accroître la valeur totale des réservations.

Dans cet article, vous découvrirez comment les responsables des revenus peuvent dépasser une vision centrée sur les chambres et élaborer des stratégies visant à accroître les revenus annexes, les dépenses des clients et la rentabilité à long terme.

Pourquoi la croissance des revenus doit s'étendre au-delà des chambres

La méthode traditionnelle revenue management s'articule autour des chambres : optimiser le taux d'occupation, augmenter le prix moyen par chambre (ADR), protéger le revenu par chambre disponible (RevPAR). Ces leviers restent essentiels, mais ils ne permettent plus d'appréhender pleinement la rentabilité d'un hôtel moderne.

Le défi de la rentabilité est aujourd'hui plus complexe. Les coûts augmentent, la demande est moins prévisible et les clients consacrent une part plus importante de leur budget voyage à des expériences autres que la simple réservation d'une chambre. Cette évolution engendre à la fois des risques et des opportunités.

Le risque est évident : si les hôtels se concentrent uniquement sur le chiffre d’affaires des chambres, ils laissent une part croissante des dépenses des clients à des prestataires externes. L’opportunité est tout aussi intéressante : en gérant les revenus tout au long du parcours client, les hôtels peuvent augmenter significativement la valeur totale des réservations et la valeur vie client.

C’est le thème central de notre dernière étude, basée sur un sondage mondial mené auprès de plus de 3 000 voyageurs dans huit pays. Les résultats offrent une feuille de route claire aux responsables des revenus prêts à dépasser une stratégie centrée uniquement sur les chambres.

Du RevPAR au RevPAG : un changement stratégique pour les responsables des revenus

Les voyageurs consacrent environ 301 445 000 $ de leur budget sur place à des activités autres que l’hébergement. Plus important encore, 551 445 000 $ de ces dépenses sont allouées à des services que les hôtels pourraient proposer eux-mêmes ou faciliter par le biais de partenariats.

Pour les responsables des revenus, cela reformule la question fondamentale. Au lieu de se demander, “ Comment augmenter le RevPAR ? ”, la question stratégique devient, “ Comment augmenter le RevPAG – le revenu par client disponible ? ”

RevPAG prend en compte la valeur totale d'un client, et non seulement le prix de sa chambre. Il favorise une vision plus globale de l'offre, de la demande et des prix. Chaque point de contact – parking, espaces de réunion, restauration, coworking, expériences et commerces – devient un élément de la stratégie de revenus, et non plus une simple opération isolée.

Ce changement modifie également notre perception de la valeur d'une réservation. Une réservation $500 ne représente plus seulement $500 en termes de potentiel de revenus.

Avec le bon assortiment de services complémentaires et une stratégie de vente incitative appropriée, cela pourrait représenter plus de 1 446 700 £ de dépenses totales des clients.
Pour les responsables des revenus, il s'agit d'un levier puissant, notamment sur les marchés où les tarifs des chambres sont sous pression et où les gains supplémentaires de RevPAR sont de plus en plus difficiles à réaliser.

Diversification des revenus grâce aux stocks annexes

L'un des enseignements les plus exploitables de cette enquête est le décalage entre la demande des clients et l'offre hôtelière en matière de services annexes. Si la restauration et le parking sont désormais considérés comme des services de base, au moins la moitié des voyageurs interrogés se sont montrés intéressés par des services tels que les espaces de coworking, les salles de réunion, la location de vélos, les visites guidées et les activités locales organisées. Pourtant, relativement peu d'hôtels les proposent de manière structurée et rentable.

Du point de vue de revenue management, il s'agit d'un problème de gestion des stocks. Les hôtels possèdent des actifs physiques sous-utilisés qui pourraient être monétisés de manière dynamique, tout comme les chambres.

Les espaces lounge inoccupés en journée pourraient être transformés en espaces de coworking payants. Les salles de réunion pourraient être louées à l'heure plutôt qu'à la journée. Le stationnement pourrait être géré en fonction de la demande, voire ouvert à la population locale pendant les périodes de faible occupation.

Ces stratégies nécessitent un système capable de considérer tous les actifs réservables comme des ressources génératrices de revenus, et pas seulement les chambres. Grâce à une plateforme unifiée telle que Mews, les responsables des revenus peuvent tarifer, regrouper et distribuer différents types d'espaces en plus des chambres, permettant ainsi une optimisation plus poussée des revenus totaux.

La conclusion est claire : revenue management passe du rendement locatif au rendement de l’actif.

La vente incitative comme canal de revenus évolutif

Dans de nombreux établissements, la vente additionnelle repose encore largement sur les équipes de réception lors de l'arrivée. Ce modèle présente des limites évidentes : il dépend de la disponibilité du personnel, de la réceptivité des clients aux heures de pointe et de la capacité à communiquer rapidement les offres.

L’étude souligne toutefois que les ventes additionnelles les plus intéressantes interviennent souvent plus tôt dans le processus de réservation, lorsque l’intention et la volonté de dépenser des clients sont à leur apogée.

Cela souligne l'importance d'intégrer la stratégie de vente additionnelle aux canaux numériques tels que le moteur de réservation, les communications avant l'arrivée et les portails en ligne pendant le séjour. Présentées de manière contextuelle et automatique, les offres ont un impact bien plus important que la vente manuelle.

Cela ouvre également la voie à une segmentation plus poussée. Différents profils de clients – voyageurs d'affaires, familles, clients en long séjour – peuvent recevoir des offres personnalisées, adaptées à leurs besoins et à leur sensibilité au prix. À terme, cela crée un cercle vertueux de données permettant aux responsables des revenus d'optimiser non seulement le prix des chambres, mais aussi celui des services et des offres groupées.

Reconquérir les dépenses hors site grâce aux partenariats de revenus

Les clients dépensent des sommes importantes en restauration, en shopping et en activités hors de l'hôtel, souvent en raison de la qualité perçue ou de leur préférence pour une marque. Cependant, pour les soins spa et bien-être, ils privilégient les services proposés sur place, principalement par commodité.

Pour les responsables des revenus, cela suggère une stratégie à deux volets. Premièrement, investir dans des offres originales et de qualité sur place, capables de concurrencer efficacement les prestataires externes. Deuxièmement, lorsque la mise en place d'un service direct n'est pas envisageable, nouer des partenariats générateurs de revenus avec des entreprises locales.

En se positionnant comme plateforme de distribution d'expériences locales soigneusement sélectionnées, les hôtels peuvent percevoir des commissions tout en améliorant la satisfaction de leurs clients. Cette approche étend efficacement la portée commerciale de l'hôtel au-delà de ses locaux et réintègre les dépenses auparavant perdues dans l'écosystème de revenus.

Ciblage des segments à forte valeur ajoutée : voyageurs d’affaires et de loisirs.

La stratégie de segmentation est un autre domaine où les données fournissent des indications précieuses. Les voyageurs d'affaires dépensent 721 445 000 $ de plus par séjour que les voyageurs de loisirs, tandis que les voyageurs combinant affaires et loisirs dépensent 1 021 445 000 $ de plus sur place, en raison de séjours plus longs et d'une utilisation plus étendue des services.

Pour les responsables des revenus, cela souligne l'importance d'aligner les stratégies de produits et de prix sur le comportement des différents segments. La qualité des espaces de travail, la flexibilité des salles de réunion et l'accès groupé au coworking ne sont pas de simples commodités : ce sont des leviers de revenus qui influencent à la fois le taux de conversion des réservations et les dépenses annexes.

La conception des offres devient également plus stratégique. Les forfaits combinant nuitées, accès à un espace de coworking, parking ou crédits pour salles de réunion peuvent accroître la valeur perçue tout en augmentant le chiffre d'affaires total des réservations. Surtout, ces forfaits peuvent être ajustés dynamiquement en fonction de la demande, de la saisonnalité et de la composition de la clientèle, à l'instar des tarifs des chambres.

Élargir le rôle du gestionnaire des revenus

L'évolution vers une approche axée sur la valeur totale du client élargit inévitablement le rôle du responsable des revenus. Au lieu de gérer un seul flux de revenus, il devient l'orchestrateur de multiples flux interconnectés, chacun influencé par le comportement du client, la stratégie tarifaire et l'exécution opérationnelle.

Cette évolution exige de nouveaux indicateurs clés de performance (KPI), de nouveaux tableaux de bord et une collaboration interdépartementale renforcée. Mais elle libère également l'un des leviers de croissance les plus puissants à la disposition des hôtels modernes : la possibilité de monétiser l'intégralité du parcours client, et non plus seulement la nuitée.

Guide gratuit : Comment générer des revenus au-delà des chambres

Appliquez ces stratégies pour aller au-delà des revenus liés aux chambres et optimiser la valeur client à chaque étape de son séjour. Les hôtels qui mettent en œuvre ces enseignements peuvent accroître leurs profits, améliorer la satisfaction client et bâtir une stratégie de revenus plus solide et pérenne, gage de succès à long terme.