Entrevista a Pablo Torres, Consultor Hotelero

¿Cuál fue su primer trabajo en la industria hotelera?

Además de haber trabajado como barman en mi ciudad natal durante mi adolescencia, mi primer trabajo formal en hostelería fue como recepcionista de noche. Estaba empezando mi tercer año de universidad cuando me enteré de que una amiga de una amiga dejaba su trabajo en el hotel de 4 estrellas donde trabajaba. Me enteré y le pedí que me presentara a su jefe, ya que quería solicitar el puesto. Y el resto es historia.

¿Qué le llevó a especializarse en revenue management dentro del sector hotelero? ¿Hubo algún momento o experiencia en particular que despertó su interés en esta área?

Siempre me interesó revenue management. Sin embargo, como parte de la Generación X, trabajé en propiedades que ni siquiera tenían precios dinámicos. Por ejemplo, trabajaba como gerente de recepción en un hotel de 5 estrellas. Ese hotel, a su vez, formaba parte de la pequeña colección de hoteles boutique de 5 estrellas de una empresa. Y todo revenue management, desde su sede, lo gestionaba una sola persona.

Como trabajaba en su propiedad más grande, tenía sentido que gestionáramos nuestro propio revenue management internamente. La gestión interna aliviaría la presión de la sede central. Y así empezó todo. Trabajando todavía con la misma colección de hoteles, me pidieron que me trasladara temporalmente a Barcelona para apoyar la expansión del equipo revenue management en la sede. Los conocimientos adquiridos en el trabajo fueron fundamentales para mi siguiente paso profesional: me incorporé a TSA, ahora FPG, como consultor de ingresos auxiliares.

¿Cómo describes el valor de revenue management?

Creo que aún existe cierta confusión sobre la importancia del revenue management. Para muchos, el revenue management se centra en actualizar las tarifas y mantener una buena combinación de canales. Sin embargo, hay mucho más que decir. El actual gerente de ingresos debería estar al mismo nivel jerárquico que el director de ventas. El puesto debería entenderse como director de rentabilidad, ya que abarca ventas, marketing, finanzas, etc.

Déjame explicarte. En muchos hoteles, el equipo de ventas es... “"solo"” encargado de atraer clientes al hotel, sin importar el costo. Luego está el departamento de finanzas, cuyo “"único"” La tarea es minimizar los gastos. Sin embargo, el gerente de ingresos actual se encarga de optimizar la rentabilidad de la propiedad.

Este enfoque en la rentabilidad de la propiedad obviamente incluye vender la mayor cantidad posible al menor precio posible. Sin embargo, además, el puesto también implica maximizar los ingresos mediante la creación y el desarrollo de nuevas fuentes de ingresos. Estos son ingresos complementarios. Algunas empresas ya cuentan con un CRO (director de ingresos), y ese es el camino a seguir.

Felicitaciones por el lanzamiento de su primer libro, Dominando los ingresos auxiliares en la hostelería. ¿Qué le inspiró a escribir el libro y cuánto duró el proceso desde la idea hasta la publicación?

He tenido la gran suerte de trabajar directamente con grandes líderes de la hostelería durante todos estos años de formación y consultoría global. He creado y optimizado innumerables maneras de generar más ingresos para sus negocios mientras trabajaba con ellos.

Asistí a un evento en Ámsterdam a principios de 2024. Durante el evento, algunos de mis colegas, en muchas conversaciones diferentes, me dijeron: “No recuerdo ningún libro centrado en los ingresos complementarios. Pablo, tú sabes mucho del tema, ¿por qué no escribes ese libro?.

El hecho de que el mismo comentario se hiciera varias veces el mismo día por diferentes personas me hizo preguntarme si tendría sentido y aportaría valor al sector. Así que investigué en internet y me di cuenta de que, en lo que respecta a hoteles y hostelería, apenas hay literatura sobre el tema.

Existen excelentes guías centradas en la industria aérea. Sin embargo, me sorprendió ver que no se ha escrito mucho sobre servicios complementarios para hoteles. Esta disparidad demuestra la diferencia que aún existe entre aerolíneas y hoteles a la hora de desarrollar estas fuentes de ingresos. Por eso pensé que tenía sentido intentar aportar valor a la industria y escribir un libro sobre cómo gestionar los ingresos por servicios complementarios.

En total, desde la planificación hasta la publicación, me llevó seis meses completar mi libro. Parte de esto consistió simplemente en estructurarlo. Por ejemplo, invitando a los mejores profesionales de la industria a colaborar. Tuve mucha suerte de contar con la participación de todos. Luego vino el proceso de darle forma al libro hasta su versión final. Al final, se compusieron 10 capítulos, 216 page y más de 100 ejemplos de buenas prácticas y herramientas de todo el mundo.

El concepto de ingresos auxiliares está creciendo en el sector hotelero: ¿cómo lo definiría y por qué cree que se ha vuelto tan esencial para la industria?

Hay una teoría que dice: “Los ingresos auxiliares son todos los ingresos que no genera su negocio principal”. Tomemos como ejemplo la aviación. Su actividad principal es transportar personas de un lugar a otro. Una fuente de ingresos adicionales, entre muchas, podría ser la venta de artículos libres de impuestos a bordo. En un hotel, si la actividad principal es la venta de habitaciones, todo lo demás sería adicional. Algunos podrían argumentar que alimentar a esos huéspedes también es una actividad principal; el tema es debatible.

Ahora bien, si entendemos un hotel como un lugar donde la gente duerme, nos centramos únicamente en el negocio principal. En este caso, nos perdemos gran parte de los servicios complementarios. Sin embargo, ¿qué pasa si entendemos un hotel como un lugar donde la gente va a disfrutar de una experiencia completa, a pasarlo bien, a reunirse con amigos, a desconectar, a disfrutar de una buena comida, a celebrar y también a dormir? Cito a Pere Estela, Director Global de Servicios Complementarios del Grupo Iberostar y uno de los autores del libro. Si operamos bajo esta definición, se abren las puertas a un sinfín de posibilidades para generar nuevas fuentes de ingresos.

Las tarifas de las habitaciones están aumentando rápidamente. Además de este crecimiento, ya están limitadas en ciertos lugares. Esto significa que el presupuesto del viajero para alojamiento podría haber alcanzado su límite. Sin embargo, en cuanto a extras, aún hay muchas áreas sin explotar que podemos optimizar para mejorar la experiencia del visitante.

El objetivo final siempre debe ser: “Asegúrese de que el cliente salga del establecimiento más satisfecho de lo esperado, habiendo gastado más dinero del previsto inicialmente”. Esto se debe a que las personas desean vivir una experiencia y disfrutar del momento. Si como hoteleros podemos mejorar el tiempo que pasan con nosotros, si podemos aportar valor, ese tiempo se vuelve invaluable para el cliente.

¿Cuáles son las conclusiones clave de su libro que los hoteleros y los gerentes de ingresos deberían tener en cuenta?

Que los ingresos auxiliares no se limitan a la escritura “hora feliz” en tu barra con tiza o creando un “paquete romántico” Para San Valentín. Más bien, controlar los ingresos adicionales puede ser extremadamente rentable si se hace correctamente. De hecho, en algunos hoteles, más del 50% de todos los ingresos provienen de ingresos adicionales.

Y eso implica planificar con antelación: comprender a sus clientes, mantenerse informado sobre las tendencias del mercado, monitorear a la competencia y aprender de los líderes del sector. También implica reconocer que la experiencia del cliente es un ciclo continuo, donde cada interacción moldea la siguiente.

Usar la mejor tecnología disponible es esencial, con herramientas potentes ahora disponibles para hoteles independientes. El marketing digital y las redes sociales también han nivelado el terreno de juego, permitiendo que los hoteles más pequeños lleguen a un público más amplio y creen campañas impactantes sin grandes presupuestos.

Finalmente, es fundamental ser proactivo al explorar nuevas ideas y conceptos. La gestión de ingresos se aplica a cada metro cuadrado de su propiedad; no se limite solo a las habitaciones.

¿Puede compartir algunos ejemplos de estrategias exitosas de ingresos auxiliares que haya observado o implementado usted mismo?

Absolutamente. Uno de los más impactantes, y que detallo en mi libro, fue en un gran resort. Se implementó un plan integral de ingresos complementarios en recepción. Esto incluyó la venta de productos adicionales a su amplio inventario y la venta cruzada de sus diversas opciones de alojamiento. Este establecimiento, tras capacitar personalmente a su equipo, generó más de un millón de dólares durante ese primer año.

Otro hotel urbano de lujo tenía un rendimiento bajo y solicitó nuestros servicios. Tras auditar su proceso, nos dimos cuenta de que la razón de los bajos resultados era el escaso incentivo que recibía el equipo. El equipo del hotel de lujo ganaba muy por debajo de los estándares del sector. Tras hablar sobre sus ingresos con la administración del hotel, se incrementaron y se fijaron al mismo nivel que su compensación.

Posteriormente, tras un programa de capacitación completo, el equipo multiplicó por cuatro sus resultados de ventas adicionales. Esto resultó en un valor de $1.6 millones durante el primer año posterior a la implementación.

Para un hotel que recién comienza a centrarse en los ingresos auxiliares, ¿por dónde recomendaría empezar?

Primero, deben revisar su oferta. Además de vender habitaciones, ¿qué más ofrecen? ¿Tienen restaurante, spa, campo de golf?

A continuación, piense en el inventario. ¿Son todas las habitaciones de la propiedad iguales? Lo dudo, rara vez ocurre. Con eso en mente, ¿cuántas categorías diferentes venden? O, para replantear la pregunta, piense en cuántas categorías diferentes podrían vender. Suele haber una gran diferencia entre ambas.

Luego, considere su ubicación. ¿Es un hotel urbano, un resort, un boutique, un ecolodge, en la playa, en la montaña? La ubicación determinará muchas de las actividades externas que podrán ofrecer para agregar valor y mejorar la experiencia de sus clientes.

Esa sería la base. Una vez que hayan revisado esos elementos en detalle, sería el momento adecuado para realizar una investigación adicional. Por ejemplo, para verificar las tendencias actuales, qué está haciendo el grupo de competidores, qué está haciendo su grupo de competidores aspiracional, etc. Esto, en particular, puede ser una herramienta muy importante. Todo esto tiene un propósito. Los pasos están ahí para que puedan establecer una lista de nuevas fuentes de ingresos adicionales que podrían crearse u optimizarse.

El último paso sería establecer un plan. Este plan incluiría inclusiones, precios, ofertas, marketing, incentivos, etc. Estos elementos deben estar muy claros para todos. A veces, esto implica mucho trabajo. El gran esfuerzo que esto requiere es la razón por la que muchos hoteles prefieren confiar en un consultor externo para crear un programa completo a su medida desde cero.

¿Qué errores comunes observa que cometen los hoteleros al optimizar los ingresos auxiliares?

Creer que revenue management solo se puede hacer en las habitaciones. En muchos casos, esto sigue ocurriendo debido a la sobrecarga de trabajo de la gerencia del hotel. Cuando el trabajo se acumula, no hay tiempo para pensar en el futuro. Por lo tanto, en la mayoría de los casos, el plan de ingresos complementarios consiste simplemente en ofrecer habitaciones adicionales al momento del check-in. Y quizás, con suerte, ofrecer desayuno adicional.

Eso es todo. Sin embargo, si se detuvieran, investigaran y pensaran con originalidad, se darían cuenta de algo. Verían que tienen un sinfín de posibilidades para optimizar sus ingresos.

Con el auge de las soluciones digitales y la personalización de los huéspedes, ¿cómo cree que la tecnología influirá en los flujos de ingresos auxiliares en la industria hotelera?

Ya está sucediendo, y a un ritmo más rápido de lo que imaginamos. Así que, si eres hotelero y estás leyendo esto, si no has incorporado alguna capa de tecnología, ¡ya te estás quedando atrás!

Muchos hoteleros aún comienzan a contactar con sus clientes cuando entran en sus instalaciones. Sin embargo, la experiencia del cliente comenzó mucho antes. Un buen CRM es clave para conectar con los clientes al inicio del ciclo y aumenta su fidelización.

A partir de ese momento, la interacción se puede mejorar en cada paso del proceso mediante el uso de la tecnología. Por ejemplo, una aplicación que ofrezca opciones adicionales antes de la llegada, software que facilite el check-in antes de la llegada, interacción en línea para sugerir diferentes servicios durante la estancia, check-out y facturación móvil, captura de correos electrónicos y reseñas posteriores a la estancia. Y todo más asequible que nunca.

¿Hacia dónde cree que se dirigirá el campo de la gestión de ingresos en los próximos 5 a 10 años?

Como mencioné anteriormente, preveo que los gerentes de ingresos reportarán directamente a los gerentes generales/vicepresidentes, en un rol que podría rebautizarse como director de ingresos o director de rentabilidad. Preveo la coordinación de las iniciativas de ventas, marketing y finanzas para garantizar la optimización de todos los flujos de ingresos. Esto significa maximizar los ingresos con minimizar los gastos. Y todo esto será posible gracias al impacto de la tecnología en el sector.