Quels sont les meilleurs conseils et stratégies d'analyse comparative des hôtels pour 2022 ?

"C'est un sujet brûlant et qui nous pousse à mieux comprendre ce qui compte vraiment. Piloter le canal direct est une priorité absolue pour nos hôtels. Nous examinons donc de près la manière dont un client interagit avec le site Web, les réseaux sociaux et nos médias payants.

Les tarifs et la disparité des tarifs pour un hôtel et l'ensemble de concurrents immédiats nous donnent une bonne base pour planifier les mesures que nous devrions comparer. Pour piloter le canal direct et atteindre les résultats escomptés, la tarification est un facteur clé. Découvrir comment un client vous trouve, ce qui influence son comportement, qu'il soit lié au prix ou à l'expérience, nous aidera à définir des mesures adaptées à chaque hôtel, puis nous comparerons la performance des KPI d'un mois sur l'autre.

Le trafic du site Web est une mesure évidente. Lorsque le trafic du site Web fluctue, la conversion des ventes est-elle affectée et dans quelle mesure ? Nous examinons donc le trafic du site Web, le trafic du moteur de réservation, le volume de réservations et la collecte nécessaire pour atteindre l'ensemble de KPI commerciaux, que les hôtels partagent avec nous. Nous comparons trimestre par trimestre et regardons les lignes de tendance pour la classe et la région de l'hôtel. Nous utilisons des données anonymisées pour examiner les lignes de tendance. Nous examinons également les dates de recherche et le lieu où les recherches sont effectuées. Cela indiquera s'il existe un marché émergent pour un hôtel et s'il doit être exploré.

STR et Hotstats sont nos références pour comprendre les ensembles de concurrents de nos hôtels. Ces rapports d'analyse comparative menés par l'industrie nous donnent un contexte. Nous évaluons les concurrents de notre hôtel, mais nous tenons toujours compte de la position de la marque de l'hôtel et du profil du public. Un hôtel voisin n'est pas un concurrent si vous opérez sur des marchés entièrement différents. Un hôtel peut recevoir un volume de trafic élevé par rapport à un autre - alors oui, c'est quelque chose à considérer, mais évaluez-vous la qualité du trafic ? La preuve est dans le pudding commercial. La performance est ce qui compte.

L'expérience client est la priorité absolue, c'est-à-dire le parcours en ligne des clients. Nous évaluons régulièrement nos sites, la vitesse, les images, le rendu, les modifications de l'expérience utilisateur, etc. Mais surtout, nous essayons d'identifier quelle stratégie amène les clients vers le moteur de réservation et ce qui génère la conversion (qu'il s'agisse du prix, d'un mot-clé, etc.), en suivant l'impact d'une campagne de relations publiques ou simplement en comparant les répartitions entre les entreprises directes et tous les autres canaux.

"L'analyse comparative est importante, en particulier au sein de votre destination. Cependant, j'ai l'impression qu'aujourd'hui les hôteliers ne devraient pas se comparer à d'autres acteurs de la même industrie, mais plutôt à différentes industries qui partagent les mêmes valeurs/clients afin d'explorer les contiguïtés et d'apprendre des industries voisines. En fin de compte, les clients que vous ciblez ont des expériences différentes avec différentes marques : nous devrions être en mesure de nous connecter avec les meilleures marques ou du moins avec celles avec lesquelles nous partageons des valeurs. »

"Channel Mix est une mesure de longue date pour les spécialistes du marketing numérique. Mais, regarder les métriques de votre propre site Web (ou OTA) par rapport à vous-même doit évoluer. En utilisant Demand360 ou Kalibri, nous pouvons mieux comprendre notre mix de canaux par rapport à l'ensemble de comp. De plus, le retour sur investissement (ou ROAS) en lui-même est une mesure sans valeur. Encore une fois, nous devons nous mesurer aux concurrents, ce que vous pouvez faire avec Expedia Travel Ads. Nous devons également comprendre où, dans le volant d'inertie du client, les dépenses payées ont affecté le parcours client et comment elles ont affecté la performance totale et les segments de l'hôtel. » 

«À mon avis, l'analyse comparative et l'accent qu'elle met sur l'hospitalité sont surestimés, surtout en ces temps difficiles. Il y a tellement de différenciateurs (supplémentaires) dans une pandémie comme celle-ci qu'il est impossible de se comparer objectivement. Alors peut-être est-il temps d'arrêter de se concentrer sur l'analyse comparative/les comparaisons ?

Une autre partie de cela est qu'en nous comparant aux autres, nous regardons la logique, essayons de trouver des explications ou une validation de nos résultats. Il est centré sur le passé, un endroit où nous n'avons aucune influence sur les résultats. Cela ouvre également la voie à des conditions prédéfinies d'objectifs réalistes à atteindre. Cela tue toute forme de créativité ou visant des résultats exceptionnels, au-delà des attentes.

Le pouvoir de créer des résultats réside dans votre cercle d'influence. Concentrez-vous uniquement sur cela et vous surpasserez certainement la concurrence.

« Nous évaluer au sein de notre marché et par rapport à nos concurrents sera la clé pour déterminer notre succès. Nous ne pourrons plus rechercher une croissance mensuelle ou annuelle car 2020 et 2021 faussent nos statistiques. Par conséquent, nous devrons utiliser des sources externes pour l'analyse comparative. Les analyses OTA, STR, les taux de conversion, Google, les médias sociaux, etc. feront tous partie de notre boîte à outils pour analyser le succès. »

« Ces deux dernières années ont changé la donne pour les hôteliers. La seule chose prévisible pour la budgétisation 2022 est une demande incertaine et volatile. En tant que consultant en hôtellerie, mon objectif principal est d'aider les hôteliers à produire des plans d'affaires fiables et mon domaine d'expertise est la création d'un environnement numérique automatisé. J'ai vu un mouvement dans les hôtels ne se comparant pas à leurs concurrents, car au cours des 18 derniers mois, les propriétés concurrentes ont été temporairement fermées (converties en hôtels de quarantaine, etc.). Il y a une tendance à ne pas dépendre du personnel en raison des pénuries et à être plutôt sans contact et à fonctionner numériquement. »

« Nous avons actuellement un certain nombre d'outils que nous avons utilisés pour comparer dans le passé. Cependant, ces outils ne sont plus valides. Les habitudes de réservation et le comportement des clients ont tous changé, et je pense qu'à mesure que nous nous habituerons à la nouvelle façon de faire des affaires, de nouveaux outils apparaîtront. Il est évident que lorsque l'on parle aux hôteliers et à la haute direction, les choses sont très différentes et chacun essaie de trouver la meilleure façon de travailler et la plus rentable. Par exemple, la plupart des entreprises mesuraient le RevPar, mais maintenant elles mesurent le TRevPar. »

"Lorsque j'étais vice-président des ventes, du marketing et des revenus pour la Library Hotel Collection, je passais très peu de temps à m'inquiéter des KPI que les autres hôtels atteignaient ou manquaient. Nous étions concentrés sur notre propre croissance; laissons la concurrence s'inquiéter de ce que nous faisons. Nous étions sur notre propre parcours d'amélioration continue. Bien sûr, nous étions ouverts à l'observation de nouvelles tendances et à l'exploration de nouvelles technologies, mais seulement si la technologie aidait à soutenir nos objectifs de croissance ciblés ou résolvait un obstacle que nous avions identifié.

Nous avons rivalisé chaque jour avec nos performances d'hier, en nous efforçant toujours de surpasser les performances passées. Ce voyage indépendant nous a permis de nous placer constamment en tête de liste sur Tripadvisor, ce qui nous a aidés à attirer de nouveaux clients et à créer une fidélité qui nous a donné un puissant avantage en termes de part de marché et de rentabilité.

Nos principaux KPI autres que l'ADR, l'occupation, les revenus et la rentabilité étaient nos notes sur Tripadvisor et d'autres sites d'évaluation. J'encourage vivement tous les hôteliers à se concentrer sur le NPS en tant que KPI de premier plan. De plus, les actions nécessaires pour de bonnes critiques, la fidélité et la rétention des clients sont EXACTEMENT les mêmes actions qui inspirent la fidélité et la rétention des employés, et n'en avons-nous pas tous besoin de nos jours. »

"Les propriétaires et exploitants d'hôtels continuent de lutter pour la rentabilité. Même avec le retour de la demande sur davantage de marchés de loisirs avec des revenus supérieurs aux niveaux de 2019, la lutte contre la rétention des employés et le manque de personnel se poursuivra. Cela étant dit, l'analyse comparative passera à un TRevPAR (revenu total) et à un GOPPAR (résultat brut d'exploitation) par rapport à l'analyse comparative RevPAR historique. D'un point de vue marketing, un accent accru sur l'analyse comparative pour la conversion et le transfert de parts de la concurrence sera un objectif ! Et oui, vous pouvez détourner les affaires de vos concurrents en utilisant le marketing numérique afin de mieux savoir lesquelles sont les plus performantes pour vos propriétés.

"Pour le moment, nous comparons les tarifs de nos concurrents afin d'anticiper leurs stratégies via STR, les rapports quotidiens de HQ Revenue, les plateformes de réservation en ligne et le site Web des concurrents. Pour le niveau de service, le produit et l'inspection du site, nous utilisons les rapports Trust You. Quant à notre future stratégie de benchmarking, nous prévoyons d'utiliser une plateforme de suivi des événements de notre compétition.

"Aujourd'hui, chaque hôtel dans le monde n'a pas une, mais TROIS catégories de concurrents directs qui doivent être pris en compte dans vos pratiques de gestion des revenus et vous devez comparer votre propriété à :

• Ensemble de compensation officiel : il s'agit de votre ensemble de compensation traditionnel, inclus dans le rapport dSTAR de la propriété par STR ou le rapport d'achat de tarifs par Fornova. Ces rapports offrent une valeur réelle en comparant les performances de votre propriété par rapport à la concurrence "officielle". Malheureusement, surveiller et comparer uniquement cet ensemble de comp "officiel" n'est plus suffisant. Il existe deux catégories supplémentaires de concurrents qui recherchent les affaires de votre propriété 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 et leur efficacité à prendre des parts de marché à votre propriété dépasse souvent de loin celle de votre ensemble de concurrents officiels.
• L'ensemble numérique de votre propriété : il s'agit de propriétés qui dominent les pages de résultats des moteurs de recherche (SERP) sur les moteurs de recherche pour les termes de mots clés qui sont très pertinents pour le produit de votre propriété. Si vous êtes un hôtel-boutique du centre-ville de Houston, effectuez une recherche sur Google à l'aide du mot-clé « hôtel-boutique du centre-ville de Houston ». Si vous êtes un hôtel 4 étoiles près de Hyde Park à Londres, faites de même et recherchez sur Google « hôtels 4 étoiles près de Hyde Park à Londres ». Faites un exercice similaire si vous êtes un hôtel avec un bar sur le toit à Manhattan. Ou un hôtel spa sur le Magnificent Mile à Chicago.
• Concurrents de location à court terme de votre propriété : Les locations à court terme/de vacances constituent désormais près d'un tiers des réservations d'hébergement dans votre région. En 2020, Airbnb et Vrbo représentaient 29% du total des revenus de l'hébergement aux États-Unis, en Europe et ailleurs. Ainsi, en plus de surveiller et de comparer vos concurrents « classiques » et numériques, vous devez surveiller de près Airbnb, Vrbo et les autres propriétés de location de vacances de votre marché. Recherchez et identifiez les propriétés locatives dans votre quartier, et quelles sont leurs commodités et caractéristiques typiques. »

"Je pense que la chose la plus courante pour commencer est le prix, car il peut souvent montrer où se dirige la concurrence dans sa stratégie d'acquisition de clients. Deuxièmement, je comparerais les conversions en ligne et le ciblage par mots clés pour comprendre où la concurrence fait pivoter sa stratégie. Par exemple, posez-vous la question suivante : que placent-ils dans leurs annonces ? Quelles sont leurs enchères dans le pool d'enchères de Google Ads ? Combien d'argent dépensent-ils en publicité ? (cela montre souvent la performance d'une campagne et ce qu'il faut cibler - utilisez un programme comme SEMrush pour cette information), ce qu'ils communiquent le plus sur leurs publicités Facebook, sur les réseaux sociaux, etc.

Tenez également compte de la conversation qui a lieu sur le marché pour votre emplacement et votre créneau dans l'industrie de l'hôtellerie et du voyage. C'est un bon point de départ lorsque vous ne savez pas par où commencer. Pour nous personnellement, nous évaluons et orientons constamment notre stratégie en fonction des commentaires des clients. Même si nous pouvons théoriser en tant que spécialistes du marketing et stratèges, nous n'avons pas de boule de cristal pour nous dire tous les détails. Pour nous, la voix du client n'a jamais été aussi importante alors que nous traversons les saisons à venir.

Ce sont des données vitales pour vous aider à établir votre stratégie, à pivoter et à vous convaincre que ce que vous faites n'est pas qu'une hypothèse. Nous utiliserons ces données pour nous comparer à la concurrence et à ce que leurs clients aiment et détestent dans leur séjour et leur offre. C'est notre objectif principal pour aller de l'avant, car donner au marché exactement ce dont il a faim est le moyen le plus rapide d'assurer un volume élevé de réservations.

« En tant que conseiller de nos hôteliers, nous partageons des référentiels pertinents pour chaque partenaire hôtelier. Principalement pour garder un œil sur les marchés internationaux clés, difficiles à prévoir. Nous surveillons en permanence les tendances et nous adaptons lorsque nous constatons un changement pour aider nos hôteliers à garder une longueur d'avance. »

«Dès que Covid-19 s'est propagé, plusieurs propriétés ont connu une baisse spectaculaire de l'occupation et des revenus en raison du faible volume de tourisme. L'objectif principal est désormais de maximiser l'ADR sans tenir compte de l'occupation qui a inévitablement diminué. En raison des hauts et des bas avec les restrictions COVID, les repères seront très dynamiques et volatils en fonction de la situation, et l'ensemble de comp variera régulièrement en fonction des nouveaux objectifs. Nous ne pouvons plus avoir de stratégies de référence statiques pour lutter contre les changements brusques.

« L'analyse comparative permet aux organisations de s'adapter et de se développer au fil des changements et face à leurs concurrents. Il est donc important d'analyser votre stratégie de benchmarking pour 2022 et de comprendre où et ce que les hôtels doivent changer pour améliorer leurs performances. Les hôtels doivent identifier les écarts de performance grâce à l'analyse des données et trouver les meilleures opportunités d'amélioration. Les hôtels doivent innover et s'adapter aux marchés et trouver un moyen d'attirer le tourisme intérieur, car les staycations seront une tendance clé pour cette année.

Le premier trimestre de 2022 déterminera la reprise après les grands changements apportés par la pandémie, la stratégie de cette année doit donc inclure la connaissance et l'évaluation des stratégies de ses concurrents, la connaissance de leurs tarifs et conditions de vente. Une solide stratégie d'analyse comparative aidera les hôtels à choisir le bon tarif uniquement lorsqu'elle est combinée aux informations issues de la gestion des revenus. »

« Nous sommes en concurrence avec le marché, pas seulement avec quelques concurrents directs. Nous mesurons RGI (part de marché revPAR) par rapport à l'année dernière par rapport à plusieurs ensembles de concurrents (basés sur la localisation, basés sur la classe, ambitieux) et sur le marché global.

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