Wie Hotelmanager den GOPPAR in einem Hochkostenmarkt schützen können

Jahrelang basierte die Hotelstrategie auf einer einzigen Annahme: Steigt der RevPAR, kommt der Gewinn von selbst. Dieser Zusammenhang schwächt sich jedoch ab. Die Umsätze bleiben in den meisten Märkten stabil, die Kosten hingegen nicht, und der Gewinn pro verfügbarem Zimmer (GOPPAR) gerät selbst dort unter Druck, wo die Umsätze auf den ersten Blick gut aussehen. Für Umsatz- und Vertriebsverantwortliche verändert sich die Aufgabe. Es geht nicht mehr nur darum, die Nachfrage zu steigern. Vielmehr geht es darum, die bereits vorhandene Nachfrage besser zu nutzen und zu analysieren, welchen Beitrag jede einzelne Buchung tatsächlich zum Gewinn leistet.

Warum RevPAR keinen Gewinn mehr garantiert

Jahrelang basierte die Umsatzstrategie der Hotellerie auf einer einfachen Idee: Steigere den RevPAR, und der Gewinn wird folgen.
Die möglicherweise schmerzhafte Wahrheit für viele Betreiber ist, dass sich der Zusammenhang zwischen RevPAR-Performance und Rentabilität zu lockern beginnt.

In vielen Märkten halten sich die Umsätze recht gut. Die Auslastung schwankt; Mietsteigerungen sind nicht mehr so einfach wie früher, aber der Gesamtumsatz ist nach wie vor relativ stabil. Die Kosten hingegen haben sich nicht im gleichen Maße entspannt. Der Arbeitsmarkt bleibt angespannt, der Vertrieb ist teuer und die Betriebsabläufe sind komplexer als früher.

Diese Dynamik zeigt sich dort, wo es am wichtigsten ist: bei der Rentabilität. Der GOPPAR-Wert steht unter Druck, selbst wenn die Umsatzentwicklung auf den ersten Blick gesund erscheint.

Für Umsatz- und Vertriebsverantwortliche stellt dies eine neue Herausforderung dar. Es geht nicht mehr nur darum, die Nachfrage anzukurbeln, sondern auch darum, bessere Entscheidungen hinsichtlich der bereits vorhandenen Nachfrage zu treffen.

Die richtigen Einnahmen zählen.

Auf den ersten Blick können zwei Buchungen identisch erscheinen: gleicher Preis, gleicher Zimmertyp, gleiche Nacht. Doch bei genauerem Hinsehen sind sie es selten.

Die Kanalkosten variieren. Manche Buchungen sind mit nennenswerten Akquisitionskosten verbunden, andere nicht. Bestimmte Segmente stellen höhere Anforderungen an den Betrieb. Die Aufenthaltsdauer kann die Effizienz der Zimmerreinigung beeinflussen.

Die meisten Umsatzentscheidungen werden jedoch immer noch unter begrenzter Berücksichtigung dieser Unterschiede getroffen.

Das läuft oft nach einem bekannten Muster ab. Ein Hotel nutzt die vorhandene Nachfrage in einer schwachen Phase – häufig über vergünstigte oder teurere Vertriebskanäle –, um die Auslastung zu sichern. Der RevPAR bleibt stabil. Auf den ersten Blick wirkt die Performance solide. Doch sobald die Kosten gedeckt sind, fällt der Gewinnbeitrag geringer aus als erwartet.

In diesem Bereich wird viel Wert gewonnen oder verloren.

Eine andere Sichtweise auf Leistung

Die Veränderung ist subtil, aber wichtig. Anstatt zu fragen, “Wie können wir mehr Umsatz generieren?” Die wichtigere Frage lautet: Welches Geschäft sollten wir zu welchem Preis annehmen, angesichts seiner wahrscheinlichen Auswirkungen auf den Gewinn?

Das erfordert, dass Umsatzentscheidungen als Abwägungen betrachtet werden. Jede Entscheidung bezüglich Kanal, Segment oder Aufenthaltsdauer hat sowohl Auswirkungen auf den Umsatz als auch auf die Kosten.

Nehmen wir ein typisches Szenario: Sie befinden sich in einer Übergangszeit, die nicht wie erwartet verläuft. Eine Möglichkeit besteht darin, über stark frequentierte Kanäle günstigere Zimmer anzubieten, um die Auslastung zu erhöhen. Eine andere Möglichkeit ist, den Preis beizubehalten, ein geringeres Buchungsaufkommen in Kauf zu nehmen und sich auf die Nachfrage mit höherem Umsatzanteil zu konzentrieren.

Der erste Ansatz erscheint im ersten Moment oft besser. Er führt häufig zu einer schnellen Auslastung der Zimmer und stabilisiert den RevPAR. Der Unterschied zeigt sich jedoch später, wenn Akquisitionskosten, operative Belastung und der Angebotsmix das Ergebnis beeinflussen.

Ohne einen gewissen Einblick in diese Abwägungen zum Zeitpunkt der Entscheidungsfindung ist es leicht, sich eher auf das unmittelbare Signal als auf das bessere Gesamtergebnis zu konzentrieren.

Die Kosten in die Entscheidung einbeziehen

In vielen Organisationen werden die Kosten immer noch erst im Nachhinein betrachtet.

Preis- und Verfügbarkeitsentscheidungen basieren auf der erwarteten Nachfrage und der Positionierung. Die finanzielle Performance wird anschließend überprüft. Diese Trennung lässt sich zunehmend schwerer aufrechterhalten.

Allein die Vertriebskosten können den Wert einer Buchung erheblich verändern. Betriebliche Gegebenheiten – Personalstärke, Erwartungen an die Servicequalität – bestimmen, wie teuer es ist, diese Nachfrage zu bedienen. Sind diese Faktoren zum Zeitpunkt der Entscheidung nicht ersichtlich, können Umsatzstrategien von der Rentabilität abweichen.

Die Veränderung besteht nicht darin, dass die Teams plötzlich über perfekte Kostenmodelle verfügen, sondern darin, dass sie beginnen, mehr Kontext in die Entscheidungsfindung einzubeziehen.

In der Praxis zeigt sich das auf einfache, aber aussagekräftige Weise:

• Preis- oder Mixentscheidungen einer Druckprüfung unterziehen, bevor man sich endgültig dafür entscheidet.
• Vergleich der Optionen anhand des voraussichtlichen Beitrags, nicht nur des Zinssatzes.
• Untersuchung verschiedener Szenarien, um zu verstehen, wie sich Veränderungen der Nachfrage oder des Preises auswirken könnten

Für Teams, die auf Gewinnoptimierung hinarbeiten, geht es an diesem Punkt nicht um Präzision, sondern darum, die richtige Richtung einzuschlagen.

Selbst eine nur teilweise Betrachtung des Beitrags reicht oft aus, um die häufigsten Zielkonflikte zu vermeiden, die die Rentabilität schmälern.

Und genau hier stoßen viele Teams in ihrem aktuellen Vorgehen auf Schwierigkeiten. Wenn Daten, Annahmen und Entscheidungen an getrennten Orten gespeichert sind, wird die Bewertung dieser Abwägungen langsam, manuell oder inkonsistent.

Heutiges revenue management-Technologie Dies trägt dazu bei, diese Reibungsverluste zu verringern, aber es bedarf auch einer einheitlicheren Herangehensweise der Vertriebsteams an die Gewinnmaximierung.

Die Rentabilität liegt zwischen den Teams

Umsatz, Marketing und operative Abläufe beeinflussen die Rentabilität. Sie wirken jedoch nicht immer Hand in Hand. Die Umsatzabteilung bestimmt Preis und Verfügbarkeit. Das Marketing beeinflusst die Herkunft der Nachfrage und die Akquisitionskosten. Die operative Abteilung legt fest, wie effizient die Nachfrage bedient werden kann. Jede Gruppe optimiert ein konkretes Ziel, aber nicht immer dasselbe.

Das Ergebnis sind kleine Verbindungsabbrüche, die sich summieren:

• Fahrgastauslastung ohne klare Transparenz der Wartungskosten
• Eine Änderung des Kanalmixes ohne vollständiges Verständnis der Auswirkungen von Akquisitionen
• Auf Nachfrageänderungen reagieren, ohne die Betriebspläne anzupassen

Hotels, die dies besser handhaben, weisen in der Regel eine Gemeinsamkeit auf: Ihre Entscheidungen sind stärker vernetzt. Sie stimmen nicht nur im Prinzip überein, sondern basieren auf einem einheitlichen Werteverständnis.

Das ist schwer aufrechtzuerhalten, wenn Systeme und Arbeitsabläufe fragmentiert sind. Umsatzentscheidungen an einem Ort, Kostentransparenz an einem anderen, Berichterstattung an einem dritten. Abwägungen werden daher nur stückweise – wenn überhaupt – bewertet.

Die Bemühungen, diese Elemente zusammenzuführen, verbessern nicht nur die Berichterstattung. Sie verändern auch die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden.

Wo die Lücke noch besteht

Die Idee von “Gewinnoptimierung” ist schon seit einiger Zeit Gegenstand von Branchengesprächen und spiegelt sich zunehmend in der Positionierung von Lösungen wider.

Die Realität ist ungleichmäßiger.

Die meisten Teams arbeiten nach wie vor mit einer Kombination aus umsatzorientierter Optimierung, separater Kostenanalyse und rückwirkender Berichterstattung. Dadurch ist es schwierig, die Auswirkungen von Entscheidungen im Vorfeld konsequent zu bewerten oder bei veränderten Bedingungen schnell Anpassungen vorzunehmen.

Diese Lücke zu schließen bedeutet nicht, Umsatzstrategien anders zu bezeichnen. Es geht vielmehr darum, die Entscheidungsfindung im jeweiligen Moment zu verbessern – indem man die bestmögliche Sicht auf die Umsatz- und Kostendynamik nutzt, selbst wenn diese Sicht unvollständig ist.

Bessere Kompromisse, bessere Ergebnisse

Es gibt keinen einfachen Weg zur echten Gewinnoptimierung. Dieses Ziel wird durch die Anhäufung fundierterer Entscheidungen im Laufe der Zeit erreicht.

Die Hotels, die überdurchschnittlich gut abschneiden, sind nicht unbedingt diejenigen mit der höchsten Auslastung oder dem höchsten RevPAR. Sie sind vielmehr diejenigen, die bei der Abwägung von Faktoren – welche Nachfrage sie annehmen, wie sie die Preise gestalten und welche Kosten tatsächlich für die Betreuung anfallen – konsequenter vorgehen.

Profitabilität ist nicht nur eine Kennzahl am Ende des Berichtszyklus.

Sie wird im Laufe der Zeit geformt, durch die Entscheidungen, die Teams jeden Tag treffen – und dadurch, wie klar ihnen der Wert dieser Entscheidungen zum Zeitpunkt ihrer Entscheidungsfindung bewusst ist.

Gewinnoptimierung lässt sich nicht mit einem einzigen Schalter erreichen. Sie resultiert aus täglich getroffenen, besseren Abwägungen: Welche Nachfrage wird angenommen, wie wird der Preis gestaltet und welche Kosten entstehen durch die Betreuung? Die Hotels, die gewinnen, weisen nicht den höchsten RevPAR auf. Sie beurteilen den Wert am konsequentesten.