La gestion des coûts de main-d'œuvre en hôtellerie consiste à maîtriser la masse salariale, principal poste de dépenses d'un hôtel, en adaptant les heures travaillées à la demande, en augmentant la productivité et en réduisant le roulement du personnel. Elle est devenue cruciale aujourd'hui car les salaires augmentent tandis que la croissance des tarifs se stabilise ; ainsi, chaque heure travaillée non maîtrisée impacte directement le résultat brut d'exploitation.
Points clés à retenir :
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Table des matières
- Qu’est-ce que la gestion des coûts de main-d’œuvre hôtelière ?
- Comment calcule-t-on les coûts de main-d'œuvre dans un hôtel ?
- Pourquoi la gestion des coûts de main-d'œuvre dans l'hôtellerie est-elle un enjeu de rentabilité ?
- Quels indicateurs de coûts de main-d'œuvre hôtelière devez-vous suivre chaque semaine ?
- Les quatre leviers du contrôle des coûts de main-d'œuvre hôtelière
- Comment définir les normes de productivité du travail dans le secteur hôtelier ?
- Comment la planification basée sur les prévisions permet-elle de réduire les coûts de main-d'œuvre hôtelière ?
- Comment la formation croisée permet-elle de réduire les coûts de main-d'œuvre sans nuire à la qualité du service ?
- Comment le roulement du personnel augmente-t-il les coûts de main-d'œuvre dans un hôtel ?
- Que signifie la gestion des coûts de main-d'œuvre pour les hôtels indépendants ?
- FAQ sur la gestion des coûts de main-d'œuvre hôtelière
Qu’est-ce que la gestion des coûts de main-d’œuvre hôtelière ?
La gestion des coûts de main-d'œuvre dans l'hôtellerie consiste à contrôler l'ensemble des dépenses salariales, les salaires, les avantages sociaux, les charges sociales, le travail contractuel et les heures supplémentaires, afin que les coûts de personnel suivent le volume d'activité au lieu de constituer une dépense fixe.
Le personnel fixe comprend le minimum de personnel d'encadrement, de réception, de maintenance et de gestion nécessaire au bon fonctionnement de l'établissement. Le personnel flexible inclut le service d'entretien ménager, la restauration, les banquets, le service voiturier et les autres services dont les horaires varient en fonction des arrivées, des départs, du nombre de couverts, des activités de groupe et du niveau de service.
Selon HVS, Les coûts de main-d'œuvre représentent de 30 à 45 % des coûts d'exploitation totaux d'un hôtel, ce qui en fait le poste de dépense le plus important sur lequel vous pouvez agir d'une semaine à l'autre.
La meilleure définition comporte trois volets : adapter les heures planifiées à la demande prévue, augmenter la productivité horaire grâce à des normes et à la formation croisée, et réduire les coûts salariaux cachés liés au remplacement du personnel.
Prenons l'exemple d'un hôtel indépendant de 120 chambres qui maintient son effectif inchangé mais modifie les horaires du service de ménage, passant de quarts fixes de huit heures à un système d'horaires basés sur le départ des clients. Cet hôtel dégagera généralement une marge plus importante qu'un hôtel qui supprime deux postes tout en conservant le même système d'horaires.
Étant donné que la main-d'œuvre représente le principal poste de dépense, il est judicieux d'analyser les autres éléments. Notre guide sur “ Comment améliorer la marge bénéficiaire de votre hôtel ” elle détaille précisément quels coûts d'exploitation érodent les bénéfices et quels leviers permettent de les récupérer.
Comment calcule-t-on les coûts de main-d'œuvre dans un hôtel ?
Les indicateurs suivants transforment les coûts de main-d'œuvre, qui figurent habituellement sur le compte de résultat mensuel, en un élément gérable chaque semaine. Chaque formule ci-dessous vous permet de calculer ce coût pour votre propre établissement, et non de vous contenter d'une moyenne sectorielle.
Pourcentage du coût de la main-d'œuvre
Mesure la charge salariale par rapport aux recettes.
Formule : Coût de la main-d'œuvre % = Total des charges salariales et des dépenses liées à la main-d'œuvre / Revenu total x 100.Coût de la main-d'œuvre par chambre occupée (CPOR)
Mesure le coût de main-d'œuvre de chaque chambre vendue.
Formule : Coût de main-d'œuvre par nuitée = Coût total de la main-d'œuvre / Nombre de nuitées occupées.HPOR, ou heures par chambre occupée
Mesure les efforts de dotation en personnel en fonction du volume de chambres occupées, indépendamment des taux de salaire.
Formule : HPOR = Total des heures de travail effectuées / Nombre de nuitées occupées.GOPPAR, ou bénéfice brut d'exploitation par chambre disponible
Mesure le bénéfice d'exploitation après déduction des charges, calculé en fonction de la capacité d'accueil disponible.
Formule : GOPPAR = Bénéfice brut d'exploitation / Nuitées disponibles.RevPAR, ou revenu par chambre disponible
Mesure la performance des revenus des chambres en fonction de l'inventaire disponible.
Formule : RevPAR = Revenus des chambres / Nuitées disponibles.
Pourquoi la gestion des coûts de main-d'œuvre dans l'hôtellerie est-elle un enjeu de rentabilité ?
La gestion des coûts de main-d'œuvre dans l'hôtellerie est un enjeu de rentabilité, car ces coûts peuvent augmenter même lorsque la demande semble soutenue. Rapports HVS La rémunération totale dans le secteur de l'hébergement et de la restauration a augmenté de 26,5 % entre 2020 et 2024, selon les données du Bureau des statistiques du travail.
Cela modifie le rôle du directeur général. Il ne peut plus se fier à la croissance du taux journalier moyen pour masquer les inefficacités de la main-d'œuvre lorsque cette croissance se modère. Le planning devient alors un document commercial, et non plus un simple dossier administratif.
Comme Sarah McCay Tams, responsable de la recherche et de la rédaction chez Actabl, a déclaré dans Gestion hôtelière,
“ La planification de la main-d'œuvre ne se résume plus à la maîtrise des coûts ; il s'agit désormais de précision. ”
La précision signifie que le modèle de main-d'œuvre répond à trois questions chaque semaine :
- Quel est le montant de la demande enregistrée ?
- Combien d'heures cette demande devrait-elle nécessiter ?
- Dans quels cas les heures travaillées ont-elles dépassé la norme ?
Un hôtel de 110 chambres à services limités affichant un taux d'occupation de 82 % lors d'un week-end sportif nécessite un personnel différent de celui du même hôtel fonctionnant à 82 % d'occupation avec une clientèle d'affaires régulière. Le taux d'occupation seul ne suffit pas. Les départs, les arrivées, le service du petit-déjeuner, les arrivées tardives, la concentration des événements et la répartition des types de chambres influent tous sur les besoins en personnel.
Quels indicateurs de coûts de main-d'œuvre hôtelière devez-vous suivre chaque semaine ?
Il est conseillé de suivre chaque semaine le pourcentage du coût de la main-d'œuvre, le CPOR (coût par unité de main-d'œuvre), le HPOR (coût par unité de main-d'œuvre), la part des heures supplémentaires et le taux de rétention des nouvelles recrues à 90 jours. Le compte de résultat mensuel arrive trop tard pour la gestion de la main-d'œuvre, car les heures ont déjà été effectuées.
Rapport de HotelData.com sur les coûts de main-d'œuvre au premier trimestre a constaté que le CPOR de main-d'œuvre a augmenté de $45,96 au T1 2025 à $46,79 au T1 2026, tandis que le HPOR a diminué de 2,154 à 2,105 heures dans tous les hôtels de son ensemble de données.
Les hôteliers peuvent tirer des enseignements de cette situation. Le coût de main-d'œuvre par chambre peut augmenter malgré une productivité accrue. Se concentrer uniquement sur le CPOR (coût par chambre) peut mener à incriminer les horaires alors que la pression salariale est le véritable facteur. À l'inverse, se concentrer uniquement sur le HPOR (coût par chambre) peut occulter l'impact des heures supplémentaires, des avantages sociaux et du recours au personnel intérimaire.
Le meilleur indicateur initial est donc le HPOR, car il neutralise l'inflation salariale et montre si l'effort de travail est proportionnel au volume d'activité. Il convient de l'analyser par service. Un HPOR global pour l'hôtel peut masquer un problème de ménage derrière une amélioration au niveau de la réception.
Ces indicateurs de main-d'œuvre s'inscrivent dans un tableau de performance plus global. Voici un aperçu des plus utilisés. Indicateurs clés de performance (KPI) revenue management pour les hôtels Il montre comment le RevPAR, le GOPPAR et les autres indicateurs s'articulent afin que vous puissiez comparer vos chiffres relatifs à la main-d'œuvre aux indicateurs sur lesquels les employeurs vous évaluent réellement.
Les quatre leviers du contrôle des coûts de main-d'œuvre hôtelière
Il n'existe que quatre façons de réduire les coûts de main-d'œuvre sans dégrader la qualité du produit, et chaque tactique crédible s'inscrit dans l'une d'elles. Revfine appelle cela les quatre leviers de la maîtrise des coûts de main-d'œuvre en hôtellerie.
| Levier | Ce que cela répare | Indicateur à suivre |
| 1. Planification basée sur les prévisions | Des horaires qui ne suivent pas la demande | HPOR vs. taux d'occupation, heures prévues vs. heures réelles |
| 2. Flexibilité acquise par l'entraînement croisé | Des rôles fixes enfermés dans des silos départementaux | Part du personnel certifié dans deux rôles ou plus |
| 3. Normes de productivité | Effort déconnecté de la sortie | Minutes par chambre, couverts par heure de serveur |
| 4. Économie de la fidélisation | Coûts de recrutement, de formation et d'heures supplémentaires liés au roulement du personnel | taux de rétention des nouvelles recrues à 90 jours |
L'effet cumulatif est indéniable. La planification basée sur les prévisions ne fonctionne que si le personnel polyvalent est capable d'absorber la variabilité, et les normes de productivité ne sont respectées que si l'on conserve les personnes formées pour les atteindre.
Voici la principale objection à ce modèle, et elle mérite une réponse directe. La flexibilité des horaires en fonction de la demande reporte la volatilité des revenus sur les employés, et dans un marché du travail tendu, cela accroît le roulement du personnel, ce qui anéantit les économies réalisées grâce au quatrième levier.
Cette objection est valable lorsque la flexibilité implique de modifier des horaires affichés à la dernière minute. C'est pourquoi les leviers deux et quatre existent. La formation polyvalente permet de redéployer les heures et les engagements de stabilité des horaires (comme le blocage des horaires sept jours à l'avance) afin d'éviter que la flexibilité ne se transforme en instabilité.
Si vous actionnez le levier un sans les leviers deux et quatre, le modèle risque de dysfonctionner. Actionnez les quatre leviers, et ce problème disparaît presque complètement.
Comment définir les normes de productivité du travail dans le secteur hôtelier ?
Les normes de productivité se transforment “ travailler dur ” en chiffres : le temps nécessaire à une tâche (en minutes) et le nombre d’unités produites par heure rémunérée. Sans ces données, la planification relève de la conjecture, car les indicateurs HPOR et CPOR de main-d’œuvre ne disposent d’aucun point de repère fiable.
Le service d'entretien ménager est généralement le premier à se standardiser car il nécessite une main-d'œuvre très variable. Centre canadien d'hygiène et de sécurité au travail indique qu'une femme de ménage a généralement besoin de 15 à 30 minutes pour nettoyer une pièce et utilise 25 minutes comme hypothèse de temps de nettoyage moyen dans son exemple d'exposition ergonomique.
N'utilisez pas ce chiffre sans discernement. Établissez votre propre norme en chronométrant une semaine représentative, en distinguant le nettoyage après départ du nettoyage après séjour et les chambres standard des suites. Calculez ensuite le budget de main-d'œuvre : nombre de chambres prévu multiplié par le temps de nettoyage par chambre, divisé par 60.
Étendre cette logique au-delà des chambres. Suivre le nombre de couverts par heure de serveur dans le secteur de la restauration, le nombre d'arrivées par heure d'agent de réception pendant les périodes de pointe et le nombre de tickets traités par heure de maintenance.
Des critères trop laxistes entraînent un gaspillage de fonds publics. Des critères trop stricts se traduisent par des échecs lors des inspections, des plaintes et un fort taux de roulement du personnel.
Comment la planification basée sur les prévisions permet-elle de réduire les coûts de main-d'œuvre hôtelière ?
La planification basée sur les prévisions permet de réduire les coûts de main-d'œuvre en établissant le planning hebdomadaire à partir des prévisions de la demande et des normes du service, plutôt que du planning de la semaine précédente. C'est l'écart entre ces deux méthodes qui explique les surcharges de travail du mardi et les samedis saturés d'heures supplémentaires.
Notes HVS Ce logiciel de planification prédit désormais les besoins en personnel à partir de données historiques et en temps réel, grâce à des outils d'IA qui modélisent la demande de main-d'œuvre en fonction de facteurs tels que la météo, les événements locaux et la circulation. Vous n'avez pas besoin d'un tel niveau de sophistication pour commencer. Un processus hebdomadaire reproductible suffit.
Vous pouvez commencer par les prévisions PMS sur 14 jours. Ajoutez les arrivées, les départs, les nuitées, les groupes, les événements, les petits-déjeuners, les banquets et les travaux de maintenance. Convertissez ensuite la demande en un budget horaire par service.
Prenons l'exemple d'un hôtel de 95 chambres situé près de l'aéroport d'Atlanta. Le lundi, le taux d'occupation est de 78 %, mais seulement 18 départs sont enregistrés car les équipages prolongent leur séjour. Le vendredi, le taux d'occupation est également de 78 %, mais 61 départs sont enregistrés car les clients du week-end quittent l'hôtel. À taux d'occupation égal, le planning de ménage doit être adapté.
Vous pouvez comparer les heures prévues aux heures réelles. Si l'écart se réduit, les prévisions sont correctes. S'il reste important, revoyez vos normes, vos exigences ou vos autorisations d'heures supplémentaires.
Mariska van Heemskerk, propriétaire, Revenue Management Works“ 100% Oui ! Au final, c’est le résultat net qui compte, et en connaissant la structure des coûts de vos établissements, vous pouvez déterminer la meilleure stratégie commerciale. Par exemple, existe-t-il un seuil critique en matière de taux d’occupation ? À partir de quel nombre de chambres vendues avez-vous besoin de plus de personnel d’entretien, de réception, etc. ? Quelle est la capacité maximale de votre restaurant pour le petit-déjeuner afin de maintenir un service et une qualité irréprochables ? Et combien de clients sont nécessaires pour au moins couvrir les coûts du buffet du petit-déjeuner ? » Il est important de connaître ces éléments pour prendre des décisions éclairées concernant le rapport prix/volume. En organisant des réunions commerciales avec vos équipes, en les impliquant dans l'élaboration des prévisions et en leur fournissant des prévisions opérationnelles, vous pouvez définir ensemble la meilleure stratégie et garantir une planification adéquate, sans sous-effectif ni sureffectif.” Cliquez ici Pour en savoir plus, consultez notre panel d'experts en gestion des revenus hôteliers. |
Comment la formation croisée permet-elle de réduire les coûts de main-d'œuvre sans nuire à la qualité du service ?
La formation polyvalente réduit les coûts de main-d'œuvre en permettant à une heure rémunérée de répondre à plusieurs besoins. HVS décrit La formation croisée permet aux managers d'avoir accès à un plus large vivier de talents internes tout en offrant au personnel des compétences transférables d'un département à l'autre.
Les hôtels peuvent remédier à ce problème en créant des binômes de rôles. La pratique inefficace du “ polyvalent ” vague, qui consiste à dire au personnel d'« aider là où c'est nécessaire », engendre confusion, ressentiment et un service inégal. La solution consiste à former des personnes possédant une compétence de second rôle certifiée.
Un employé du petit-déjeuner peut s'occuper du service de blanchisserie après la fermeture. Un réceptionniste peut assurer le service du garde-manger du hall pendant les heures creuses du soir. Un auditeur de nuit peut gérer le rapprochement des recettes quotidiennes lorsque l'affluence est faible. Un membre du personnel d'entretien peut aider à la remise en place de la salle de banquet après un événement.
De plus, la reconnaissance salariale est essentielle. La formation croisée échoue lorsque la direction demande aux employés d'assumer davantage de responsabilités pour une même rémunération. Elle fonctionne lorsque la certification pour un second poste s'accompagne d'une prime salariale visible, d'horaires plus stables ou d'une perspective d'évolution vers des postes de supervision.
Suivez la part des quarts de travail assurés sans heures supplémentaires ni recours à une agence d'intérim. Si une intervention d'entretien ménager ne justifie plus le recours à une agence d'intérim majorée, la formation polyvalente offre une réelle flexibilité.
Comment le roulement du personnel fait-il grimper les coûts de main-d'œuvre dans les hôtels ?
Il peut y avoir de nombreuses raisons possibles. Chaque départ engendre des dépenses de recrutement, des semaines de productivité inférieure aux attentes pendant la formation, et des heures supplémentaires ou des primes d'intérim pendant que le poste reste vacant. Rien de tout cela n'apparaît sous la forme d'une ligne intitulée “ rotation du personnel ” dans votre compte de résultat, c'est pourquoi on l'ignore. enquête de l'AHLA Une étude menée en collaboration avec Hireology a révélé que 65 % des hôtels interrogés ont signalé des pénuries de personnel, le poste de femme de chambre étant le plus difficile à pourvoir.
Comme Rosanna Maietta, présidente et directrice générale de l'AHLA Intégrez-le dans la même version,
“ L’emploi dans le secteur hôtelier reste inférieur de près de 101 TP450 000 $ aux niveaux de personnel d’avant la pandémie. ”
Dans un marché aussi tendu, chaque départ évitable vous coûte deux fois : une première fois en coût de remplacement et une seconde fois en prime salariale nécessaire pour attirer le remplaçant.
Vous pouvez insérer un nombre dans la formule suivante pour votre propre propriété.
Coût de remplacement par départ = dépenses de recrutement + temps d'entretien + heures de formation + rémunération du formateur + rémunération du stagiaire + heures supplémentaires liées aux postes vacants + prime d'agence
Pour un employé d'étage, une estimation interne réaliste peut atteindre $1 900 lorsque l'on tient compte de la publicité de l'emploi, du temps du gestionnaire, de la formation, des heures supplémentaires et de la couverture de l'agence.
L'indicateur clé à suivre est le taux de rétention des nouvelles recrues à 90 jours. Les départs survenant dans ce délai révèlent généralement un problème interne à l'établissement, facilement corrigeable : intégration déficiente, horaires instables, normes d'hébergement floues, soutien insuffisant de la part des superviseurs ou descriptions de poste irréalistes.
Une prime de fidélisation peut sembler représenter un coût de main-d'œuvre supplémentaire. Cependant, si elle permet d'éviter des coûts de remplacement répétés pour un poste difficile à pourvoir, elle peut s'avérer plus économique.
Que signifie la gestion des coûts de main-d'œuvre pour les hôtels indépendants ?
Pour un hôtel indépendant, la gestion des coûts de main-d'œuvre ne peut dépendre d'un système de gestion centralisé, d'un outil d'analyse de la chaîne de valeur ou d'un tableau de bord de productivité de marque, car aucun de ces systèmes n'est en place. Cette responsabilité incombe au directeur général et doit être gérée à l'aide des outils dont vous disposez déjà.
L'exemple suivant est hypothétique, mais il illustre le calcul.
Prenons l'exemple d'un hôtel indépendant de 90 chambres à Porto, affichant un taux d'occupation de 72 %. Avant toute modification des horaires, l'hôtel enregistre 454 nuitées occupées, 410 heures de ménage, un ratio de 0,90 HPOR (heures supplémentaires par nuit), 22 heures supplémentaires et un coût hebdomadaire de 1 451 779 TP pour le personnel de ménage. Son score de propreté est de 8,4 sur 10.
Le directeur général constate le problème dans le bilan des 13 semaines. Les jours de faible affluence sont surchargés en personnel, tandis que les jours de forte activité entraînent des heures supplémentaires. L'hôtel n'est pas globalement en sous-effectif, mais le problème vient des horaires de présence du personnel.
Après avoir déplacé la main-d'œuvre vers les jours de forte affluence, utilisé deux préposés au petit-déjeuner pour le soutien à la blanchisserie et approuvé les heures supplémentaires avant qu'elles ne soient effectuées, les heures de ménage tombent à 368. Le HPOR s'améliore à 0,81, les heures supplémentaires diminuent à 4 heures, le coût hebdomadaire de la main-d'œuvre diminue à $6,624 et la propreté augmente légèrement à 8,5.
C'est de la gestion du personnel. Vous avez changé d'avis au moment du travail, et non en fonction du contrat de service.
La même discipline hebdomadaire qui protège vos effectifs protège également votre chiffre d'affaires. “Guide de l'hôtel revenue management“ montre comment les établissements indépendants peuvent gérer leurs prix et leurs prévisions avec le même rythme pratique, sans avoir besoin d'une infrastructure d'entreprise.
FAQ sur la gestion des coûts de main-d'œuvre hôtelière
La gestion des coûts de main-d'œuvre hôtelière implique une gestion de la paie aussi rigoureuse que celle appliquée à la tarification. Cela comprend la prévision de la demande, la définition de normes, un suivi hebdomadaire et la fidélisation du personnel formé. Considérez le planning comme un document commercial plutôt qu'administratif : ainsi, les coûts de main-d'œuvre cesseront d'absorber discrètement la hausse de vos tarifs.
Cet article sur la gestion des coûts de main-d'œuvre dans l'hôtellerie vous a-t-il plu ?
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Cet article est rédigé par :
Bonjour, je suis Martijn Barten, fondateur de Revfine.com. Avec 20 ans d'expérience dans l'industrie hôtelière, je me spécialise dans l'optimisation des revenus en combinant revenue management avec des stratégies marketing. J'ai développé, mis en œuvre et géré avec succès des stratégies revenue management et de marketing pour des propriétés individuelles et des portefeuilles multi-propriétés.
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