El mito de “Lleno = Rentable” en los hoteles

En teoría, todo pinta de maravilla. La ocupación es alta, los ingresos crecen y los equipos hoteleros trabajan a toda máquina. Y, sin embargo... la rentabilidad aún se siente extrañamente frágil. Los resultados de muchos hoteles parecen excelentes en teoría, de esos que se muestran con gusto en una reunión, pero el volumen no siempre da tranquilidad.

En este artículo, aprenderá por qué las métricas hoteleras tradicionales son insuficientes y cómo una mentalidad centrada en las ganancias lo ayuda a proteger los márgenes, simplificar las decisiones y dormir un poco mejor por la noche.

Cuando “Buen desempeño” No se siente bien

¿Siente que está en la cuerda floja financiera? Esta tensión es familiar para muchos equipos comerciales de hoteles. A primera vista, los resultados parecen sólidos. Pero entre bastidores, la presión sigue creciendo: el aumento de los costes, la complejidad de las operaciones y las comisiones de distribución que reducen silenciosamente sus beneficios.

El problema no está en tu esfuerzo ni en tu ambición, sino en lo que eliges medir y celebrar.

Las métricas que usted celebra y lo que ellos pasan por alto

Durante años, la ocupación y el RevPAR han dominado las conversaciones sobre ingresos. Son fáciles de monitorizar, comparar y explicar.

La lógica era simple: si los ingresos aumentan, el rendimiento debe estar mejorando. Sin embargo, centrarse únicamente en las métricas de ingresos relega cuestiones cruciales a un segundo plano:

• ¿Cuanto me costo obtener esta reserva?
• ¿Cuánto costó realmente brindar la experiencia al huésped prometida?
• ¿Esta reserva ayudó o dificultó las operaciones?
• ¿Cuánto beneficio obtuvo realmente su hotel?

Los ingresos son visibles… las ganancias a menudo no. Esa desconexión lleva a decisiones que aumentan el volumen, pero poco a poco debilitan el control.

Los ingresos son altos. El margen dice la verdad.

Un año de fuertes ingresos no significa automáticamente un año de fuertes ganancias.

En muchos mercados, las tarifas de distribución más altas, los desafíos de personal, la inflación salarial y los costos operativos crecientes significan que un mayor volumen en realidad puede perjudicar la rentabilidad.

Por eso el liderazgo en ingresos está cambiando:

• Del volumen primero → consciente del valor
• De "“”llenar la casa” → proteger el margen
• Del crecimiento a cualquier precio → crecimiento que se sostiene

La rentabilidad del revenue management se basa en elegir la demanda adecuada en el momento y al precio adecuados.

Cuando la intuición no se convierte en acción

Saber que el margen importa es una cosa, pero actuar en consecuencia, semana tras semana, es otra.
La mayoría de los hoteles ya saben que no todos los ingresos son iguales. Sienten la presión del aumento de los costes y las tarifas de canal, y aun así, el comportamiento suele mantenerse igual.

¿Por qué? Porque la intuición sin acción no es estrategia.

Esto se ve con mayor claridad en las reuniones comerciales semanales y de revenue management. Como líder de revenue management, Thibault Catala lo pone en su publicación de LinkedIn:

“Si la reunión semanal de tu hotel no genera ingresos, no estás celebrando la reunión adecuada”.”

Los equipos comerciales hoteleros sólidos dedican menos tiempo a explicar el pasado y más a forjar el futuro. Analizan el mercado, la demanda y eligen deliberadamente dónde actuar.

Porque aquí es donde se gana o se pierde la rentabilidad: no en los cuadros de mando, sino en las decisiones.

Y es por eso que el primer paso hacia una rentabilidad prioritaria es hacer que la rentabilidad sea visible y procesable incluso antes de que esas conversaciones comiencen.

Donde las ganancias se escapan silenciosamente

En distintos mercados y tipos de propiedades, las mismas fugas de beneficios aparecen una y otra vez:

1. Crecimiento de la ocupación impulsado por descuentos

Las tarifas más bajas pueden llenar las habitaciones en el corto plazo, pero reducen la contribución y dejan poco espacio para absorber costos más altos.

2. Segmentos con alto costo de servicio

Algunos huéspedes generan ingresos, pero también presión adicional de personal, quejas o recuperación del servicio.

3. Reducción de márgenes en alta ocupación

Cuanto más lleno esté tu hotel, más caro puede resultar mantener las últimas habitaciones: el servicio de limpieza necesita horas extras para limpiar las habitaciones, más huéspedes pueden suponer más peticiones, más quejas, más tiempo invertido por los recepcionistas, los problemas de mantenimiento se acumulan…

4. Mezcla de canales desequilibrada

Dejar que los canales de alto costo dominen cuando hay canales de menor costo (como las reservas directas) disponibles afecta sus márgenes.

5. Demasiada complejidad tarifaria

La infinidad de códigos de tarifas, paquetes y excepciones dificultan la ejecución constante de decisiones orientadas a las ganancias.

6. Tarifas contratadas obsoletas

Las tarifas corporativas o grupales que no se han adaptado a los costos actuales pierden relevancia silenciosamente.

7. Restricciones débiles y controles mixtos

Sin reglas inteligentes sobre la duración de las estadías o cálculos de desplazamiento grupal, a menudo es posible llenar los espacios demasiado pronto y bloquear reservas de mayor valor que llegan más tarde.

8. Alta exposición a cancelaciones

Unas normas de cancelación muy flexibles pueden dejarte con habitaciones vacías en el último minuto y obligarte a venderlas más baratas de lo previsto.

9. Habitaciones Premium a precios bajos

Las mejores habitaciones a menudo se venden demasiado baratas, incluso cuando los huéspedes están dispuestos a pagar más.

10. “Ingresos zombi”

Parece estar en auge en los informes. Se come las ganancias discretamente en segundo plano.

“Ingresos zombis” Las reservas parecen buenas en el papel, pero generan poco o ningún beneficio una vez que se contabilizan todos los costos, como por ejemplo:

• Negocio de grupo con fuertes inclusiones y cláusulas flexibles
• Ventas anticipadas con grandes descuentos que luego bloquean la alta demanda
• Los acuerdos corporativos de larga data están desconectados de la realidad de costos actual.

Del RevPAR al beneficio por habitación disponible

Dos reservas con la misma tarifa pueden generar resultados muy diferentes una vez incluidos los costes de adquisición y entrega. El RevPAR por sí solo no puede mostrar esta diferencia.

Un enfoque que prioriza las ganancias plantea mejores preguntas:

• ¿Qué tipo de reserva contribuye realmente?
• ¿Cuando tiene sentido esta reserva?
• ¿Cuándo debe restringirse o rechazarse?

Paso 1: Hacer visible la rentabilidad

La rentabilidad se vuelve más fácil de gestionar cuando realmente puedes verla.

Empieza por algo sencillo:

Tarifa diaria promedio – costos de distribución – costos operativos variables = contribución por reserva

A continuación, agregue algunas señales del mundo real:

• Horas extras y presión de personal
• Quejas de los huéspedes y recuperación del servicio
• Patrones de cancelación y no presentación

Cuando estos son visibles, las decisiones dejan de ser reactivas y comienzan a volverse repetibles.

Paso 2: Cuestionar viejas suposiciones

Eche una nueva mirada a:

• Tasas corporativas de larga data
• Negocio del grupo que altera las operaciones
• Canales que aportan volumen pero perjudican el margen

El objetivo es calificar la demanda.

Paso 3: Ajustar la demanda para obtener ganancias

Dimensionar correctamente significa adecuar los precios, la disponibilidad y la combinación de demanda a lo que su hotel realmente puede ofrecer de manera rentable.

En lugar de preguntar: “¿Cómo maximizamos la ocupación?”, preguntar:

• ¿Qué demanda se ajusta a nuestra estructura de costes?
• ¿A qué precio tiene sentido?
• ¿Cuándo comienza la ocupación adicional a afectar el margen o las operaciones?

Ese es el cambio de una ejecución basada en el volumen a un liderazgo basado en las ganancias.

Un escenario simple

Dos resultados, mismo hotel.

Escenario A

• Ocupación 95%
• 180€ ADR
• Mezcla de canales de alto costo

→ 110€ por habitación

Escenario B

• Ocupación 85%
• 210€ ADR
• Mezcla directa más fuerte

→ 140€ por habitación

Esa diferencia de 30 € por habitación puede suponer más de 75 000 € más de beneficio al año para un hotel de 100 habitaciones, con menos presión para el equipo y menos “"¿Puede alguien cubrir este turno por favor?"” momentos.

Guía gratis:Los beneficios de la gestión de ingresos