Durante años, revenue management fue el motor comercial de los hoteles: optimizar las tarifas de las habitaciones, prever la demanda y ocupar las camas eficientemente. Pero el panorama ha cambiado. Confiar únicamente en el RevPAR es como decir que viste una película después de ver el tráiler; puede que sepas de qué trata, pero te pierdes la trama completa. Para prosperar en un mundo de costes crecientes y exigentes expectativas de los propietarios, los hoteles deben adoptar una gestión integral de la rentabilidad. La rentabilidad es el indicador que realmente importa.
En este artículo, aprenderá cómo pasar de la gestión de ingresos a la gestión de ganancias ayuda a los hoteles a integrar datos, alinear equipos y desarrollar resiliencia financiera a largo plazo.
Los límites de la gestión de ingresos tradicional
La gestión de ingresos nació en la era de la gestión del rendimiento de las aerolíneas, donde el producto era simple: un asiento, un viaje. Los hoteles adoptaron la estrategia, la aplicaron a las habitaciones y funcionó. Pero los hoteles no son aerolíneas.
Un hotel es un ecosistema complejo: habitaciones, puntos de restauración, reuniones y eventos, bienestar, aparcamiento, tiendas y mucho más. El revenue management tradicional, con su enfoque en los ingresos por habitación, capta solo una fracción del valor que aporta el huésped.
Considere estos puntos ciegos:
- Fuga de beneficios: Dos huéspedes pueden pagar la misma tarifa de habitación, pero uno gasta cientos más en tratamientos de spa, comidas y ofertas adicionales. La gestión de ingresos rara vez tiene en cuenta esa diferencia.
- Dinámica de costos: Vender una habitación a 120 € con un coste de adquisición de 30 € no es lo mismo que vender una a 110 € con un coste de 5 €. Sin embargo, muchos hoteles aún toman decisiones sin tener en cuenta los costes de adquisición y distribución.
- Silos interdepartamentales: Los gerentes de ingresos optimizan la ocupación, mientras que los gerentes de alimentos y bebidas buscan cubrir las necesidades, y los equipos de ventas impulsan los negocios grupales. Todos trabajan arduamente, pero no siempre en armonía, a veces incluso en desacuerdo.
¿El resultado? Ingresos optimizados, pero no necesariamente ganancias optimizadas.
Por qué la rentabilidad es la nueva ventaja competitiva
Los inversores, propietarios y gestores de activos se preocupan cada vez menos por las clasificaciones de RevPAR y más por el resultado final. En tiempos de incertidumbre económica y alta inflación, la resiliencia de las ganancias se convierte en el parámetro de referencia para el rendimiento.
La rentabilidad también es una brújula más fiable para la estrategia:
- Las expectativas de los propietarios han cambiado: Con los márgenes bajo presión, los propietarios esperan que cada $ trabaje más. Los hoteles que solo informan sobre ingresos sin un contexto de rentabilidad corren el riesgo de perder credibilidad.
- Diversos recorridos para los huéspedes: El huésped de hoy no es solo un comprador de habitaciones, sino un consumidor integral. Sus decisiones afectan múltiples fuentes de ingresos. El análisis de rentabilidad revela dónde reside el verdadero valor.
- El benchmarking competitivo ha madurado: Comparar tarifas es cosa del pasado. La verdadera diferenciación reside en generar una demanda rentable y alinear la estrategia de todos los departamentos.
En pocas palabras, la gestión de beneficios no se limita al seguimiento de costes. Se trata de replantear la estrategia comercial del hotel en torno a lo que crea valor sostenible.
Cómo se ve la gestión del beneficio total en la práctica
La transición de la gestión de ingresos a la gestión de beneficios no consiste en sustituir un departamento por otro. Se trata de alinear toda la estrategia comercial en torno a la rentabilidad. Esto implica:
1. Integración de datos en todo el hotel
Un hotel centrado en las ganancias no puede permitirse silos de datos. Las habitaciones, la restauración, los eventos, la distribución y las finanzas deben estar conectados. Cuando los responsables de la toma de decisiones ven el panorama completo (ingresos, costes y márgenes), las compensaciones se hacen evidentes. Por ejemplo:
- ¿Debería aceptar esa reserva de grupo con tarifas de habitación bajas pero un gasto elevado en banquetes?
- ¿Vale la pena perseguir el negocio OTA si los costos de adquisición consumen el margen?
Plataformas de análisis y visualización de hoteles como Análisis Juyo Proporcionar datos integrados que puedan ayudar a trasladar estas preguntas de una intuición a decisiones basadas en evidencia.
2. Pasar de los KPI a los impulsores de decisiones
Los KPI tradicionales, como el RevPAR o la ocupación, ofrecen información útil, pero no son suficientes para orientar la rentabilidad. La gestión del beneficio total introduce nuevos factores de decisión:
- Ingresos netos
- Net RevPAR (Ingresos netos por habitación disponible)
- TRevPAR (Ingresos totales por habitación disponible)
- Márgenes de contribución por segmento y canal
- Multiplicador de ingresos totales
Estas métricas conectan los ingresos totales con los costos y resaltan la verdadera rentabilidad de las decisiones comerciales.
3. Alineación de equipos comerciales
La gestión de ingresos, las ventas, el marketing y la gestión de alimentos y bebidas no pueden operar de forma aislada. La gestión del beneficio total alinea sus estrategias hacia un objetivo común. En lugar de maximizar las cifras departamentales, los equipos optimizan el resultado final colectivo.
Esta alineación convierte los paneles de control en una fuente de enfoque y confianza en la toma de decisiones: una versión de la verdad para cada equipo.
4. Pasar de estrategias reactivas a estrategias prescriptivas
La gestión de ingresos siempre ha sido reactiva: pronosticar, ajustar, repetir. La gestión de beneficios es más estratégica. Indica no solo dónde asignar recursos, sino también cómo gestionar la demanda de forma rentable.
- El análisis predictivo puede identificar negocios con bajo margen antes de que se concreten.
- Los conocimientos prescriptivos pueden orientar sobre si se debe priorizar los contratos corporativos, los eventos o los canales de ocio.
- La planificación de escenarios permite lograr equilibrios más inteligentes entre ganancias a corto plazo y rentabilidad a largo plazo.
El cambio cultural necesario
La transición hacia la gestión del beneficio total Es tanto cultural como técnicoRequiere que los hoteles reconsideren cómo definen el éxito y cómo colaboran los equipos.
- El éxito ya no se define por el crecimiento de los ingresos de las habitaciones de forma aislada; se trata de alinear a los equipos en torno al impacto colectivo en las ganancias.
- Los informes de ayer explican lo que sucedió; la gestión de ganancias indica lo que debe suceder a continuación.
Esta evolución cultural también empodera a los equipos. Los líderes financieros, operativos y comerciales ganan confianza para actuar porque todos comparten una misma fuente de verdad y un objetivo común: la rentabilidad total.
La ventaja competitiva de los hoteles centrados en las ganancias
Los hoteles que adoptan la gestión de beneficios obtienen una ventaja decisiva:
- Toman decisiones más rápidas y seguras porque los datos están alineados en todas las funciones.
- Desbloquean nuevas oportunidades al comprender el valor total de cada huésped, no sólo el gasto de su habitación.
- And most importantly, they future-proof their business.
In a landscape where costs fluctuate, consumer behavior evolves, and competition intensifies, profit is the one constant that matters.
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La gestión de ingresos profesionalizó la estrategia hotelera, pero analizar solo los ingresos es como mirar una sola estrella a través de un telescopio: se ve un detalle, pero se pasa por alto la constelación. La próxima era es la gestión integral de beneficios, donde los hoteles superan a la competencia y construyen un futuro resiliente y sostenible.
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