La gestione dei costi del personale alberghiero è la disciplina che si occupa di controllare le retribuzioni, la voce di spesa più consistente nel conto economico di un hotel, adeguando le ore di lavoro del personale alla domanda, aumentando la produttività e riducendo il turnover. È diventata fondamentale oggi perché i salari continuano ad aumentare mentre la crescita delle tariffe si è arrestata, quindi ogni ora di lavoro non gestita incide direttamente sul margine di profitto lordo.
Punti chiave:
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Percentuale del costo del lavoro
Misura l'onere salariale rispetto alle entrate.
Formula: Costo del lavoro % = Totale stipendi e spese relative al lavoro / Ricavi totali x 100.Costo del lavoro per camera occupata (CPOR).
Misura il costo della manodopera per ogni camera venduta.
Formula: Costo del lavoro per camera occupata = Costo totale del lavoro / Pernottamenti in camera occupata.HPOR, ovvero ore per camera occupata
Misura l'impegno del personale in relazione al volume delle camere occupate, indipendentemente dai livelli salariali.
Formula: HPOR = Ore di lavoro totali / Pernottamenti in camera occupata.GOPPAR, ovvero Utile operativo lordo per camera disponibile
Misura l'utile operativo al netto delle spese in base al numero di camere disponibili.
Formula: GOPPAR = Utile operativo lordo / Pernottamenti disponibili.RevPAR, ovvero ricavo per camera disponibile.
Misura le prestazioni dei ricavi delle camere in base alla disponibilità.
Formula: RevPAR = Ricavo camere / Pernottamenti disponibili.
Sommario
- Che cos'è la gestione dei costi del personale alberghiero?
- Perché la gestione dei costi del lavoro negli hotel è una questione di profitto?
- Quali indicatori di costo del lavoro in hotel dovresti monitorare settimanalmente?
- Le quattro leve per il controllo dei costi del lavoro negli hotel
- Come si definiscono gli standard di produttività del personale alberghiero?
- In che modo la pianificazione basata sulle previsioni riduce i costi del personale alberghiero?
- In che modo la formazione incrociata riduce i costi del lavoro senza compromettere la qualità del servizio?
- In che modo l'aumento del turnover incide sui costi del lavoro negli hotel?
- Che cosa significa la gestione dei costi del lavoro per gli hotel indipendenti?
- Domande frequenti sulla gestione dei costi del lavoro negli hotel
Che cos'è la gestione dei costi del personale alberghiero?
La gestione dei costi del personale alberghiero è la pratica di controllare la spesa totale per il personale, comprensiva di salari, benefit, imposte sul lavoro, personale a contratto e straordinari, in modo che i costi del personale seguano l'andamento del volume d'affari anziché rappresentare una spesa fissa.
Il personale fisso comprende il personale minimo necessario per la leadership, la reception, la manutenzione e la gestione, indispensabile per operare in sicurezza. Il personale flessibile comprende addetti alle pulizie, al servizio di ristorazione, ai banchetti, al parcheggio e altre ore che dovrebbero variare in base agli arrivi, alle partenze, ai turni, alle attività di gruppo e ai livelli di servizio.
Secondo HVS, Il costo del lavoro rappresenta dal 30 al 45 percento dei costi operativi totali di un hotel, il che lo rende la voce di spesa più importante su cui è possibile intervenire settimanalmente.
Una definizione più accurata si compone di tre elementi. Si allineano le ore programmate alla domanda prevista, si aumenta la produttività oraria attraverso standard e formazione incrociata e si riducono i costi salariali occulti derivanti dalla sostituzione del personale.
Consideriamo un hotel indipendente di 120 camere che mantiene invariato il numero dei dipendenti ma passa da turni fissi di otto ore per il personale addetto alle pulizie a una programmazione basata sul check-out. In genere, questo hotel otterrà un margine di profitto maggiore rispetto a uno che elimina due posizioni mantenendo la stessa griglia di turni.
Poiché il costo del lavoro è la voce più importante che incide sul risultato finale, vale la pena vedere come si posizionano le altre voci. La nostra guida su “Come migliorare il margine di profitto del tuo hotel” Spiega nel dettaglio quali costi operativi erodono i profitti e quali leve consentono di recuperarli.
Perché la gestione dei costi del lavoro negli hotel è una questione di profitto?
La gestione dei costi del personale alberghiero è una questione di redditività, poiché i costi del lavoro possono aumentare anche quando la domanda appare elevata. Rapporti HVS Secondo i dati del Bureau of Labor Statistics, la retribuzione totale nel settore dell'alloggio e della ristorazione è aumentata del 26,5% tra il 2020 e il 2024.
Ciò cambia il ruolo del direttore generale. Non ci si può affidare alla crescita della tariffa media giornaliera per nascondere l'inefficienza del lavoro quando la crescita delle tariffe si modera. Il programma diventa un documento commerciale, non un file amministrativo.
COME Sarah McCay Tams, responsabile della ricerca e della redazione presso Actabl, ha affermato in Hotel Management,
“La pianificazione della forza lavoro non riguarda più solo il controllo dei costi; riguarda la precisione.”
La precisione implica che il modello lavorativo risponda a tre domande ogni settimana:
- Quanta domanda è prevista?
- Quante ore dovrebbe richiedere tale esigenza?
- In quali casi le ore effettive hanno superato lo standard?
Un hotel di 110 camere con servizi selezionati e un tasso di occupazione dell'82% durante un weekend sportivo necessita di un organico diverso rispetto allo stesso hotel con lo stesso tasso di occupazione dell'82% ma con un flusso ridotto di clienti aziendali. Il solo tasso di occupazione non è sufficiente. Partenze, arrivi, servizio colazione, check-in tardivi, concentrazione di eventi e tipologia di camere influenzano tutti il fabbisogno di personale.
Quali indicatori di costo del lavoro in hotel dovresti monitorare settimanalmente?
È necessario monitorare settimanalmente la percentuale del costo del lavoro, il CPOR del lavoro, l'HPOR, la quota degli straordinari e la fidelizzazione dei neoassunti a 90 giorni. Il conto economico mensile è troppo tardi per la gestione del personale perché le ore sono già state lavorate.
Rapporto sui costi del lavoro del primo trimestre di HotelData.com hanno scoperto che il CPOR del lavoro è aumentato da $45,96 nel primo trimestre del 2025 a $46,79 nel primo trimestre del 2026, mentre l'HPOR è diminuito da 2,154 a 2,105 ore in tutti gli hotel del loro set di dati.
Gli albergatori possono trarre un insegnamento da questa combinazione. Il costo del lavoro per camera può aumentare mentre la produttività del lavoro migliora. Se si considera solo il costo per camera, si potrebbe attribuire la colpa alla programmazione quando la vera causa è la pressione salariale. Se si considera solo l'HPOR (High Rate of Personnel), si potrebbe trascurare l'impatto sui costi degli straordinari, dei benefit e del lavoro interinale.
Pertanto, il miglior primo indicatore è l'HPOR (Health Payment Rate) perché elimina l'inflazione salariale e mostra se l'impegno lavorativo è in linea con il volume. Analizzatelo per reparto. Un valore HPOR complessivo per l'hotel può nascondere un problema nel reparto pulizie dietro un miglioramento della reception.
Questi parametri relativi al lavoro si inseriscono in un quadro più ampio delle prestazioni. La nostra panoramica dei più utilizzati revenue management KPI per gli hotel Mostra come RevPAR, GOPPAR e gli altri indicatori si integrano tra loro, permettendoti di confrontare i tuoi dati relativi al costo del lavoro con le metriche che i datori di lavoro utilizzano effettivamente per valutarti.
Le quattro leve per il controllo dei costi del lavoro negli hotel
Esistono solo quattro modi per ridurre i costi del lavoro senza compromettere la qualità del prodotto, e ogni strategia credibile si basa su uno di essi. Revfine definisce questo approccio "Le quattro leve per il controllo dei costi del lavoro negli hotel".
| Leva | Cosa risolve | Metrica da monitorare |
| 1. Pianificazione basata sulle previsioni | Orari che non si adattano alla domanda | Ore di lavoro vs. occupazione, ore programmate vs. ore effettive |
| 2. Flessibilità acquisita tramite allenamento incrociato | Ruoli fissi intrappolati nei compartimenti stagni dipartimentali | Percentuale di personale certificato in due o più ruoli |
| 3. Standard di produttività | Sforzo scollegato dal risultato | Minuti per camera, coperti per ora di servizio |
| 4. Economia della fidelizzazione | Costi di reclutamento, formazione e straordinari dettati dal turnover | Tasso di fidelizzazione dei neoassunti a 90 giorni |
L'effetto si amplifica. La pianificazione basata sulle previsioni funziona solo se il personale con competenze trasversali è in grado di gestire la variabilità, e gli standard di produttività si mantengono solo se si conserva il personale formato per raggiungerli.
Ecco la principale obiezione a questo modello, che merita una risposta diretta. La flessibilità degli orari in base alla domanda trasferisce la volatilità dei redditi ai dipendenti e, in un mercato del lavoro ristretto, ciò aumenta il turnover, vanificando i risparmi ottenuti tramite la quarta leva.
L'obiezione è valida quando la flessibilità implica la cancellazione degli orari programmati con breve preavviso. È per questo che esistono i meccanismi due e quattro. La formazione incrociata consente di riallocare le ore e gli impegni di stabilità degli orari (come la possibilità di bloccare gli orari con sette giorni di anticipo) per evitare che la flessibilità si trasformi in un continuo ricambio di personale.
Se si aziona la leva uno senza azionare le leve due e quattro, è probabile che il modello non funzioni correttamente. Azionandole tutte e quattro, il problema scompare in gran parte.
Come si definiscono gli standard di produttività del personale alberghiero?
Gli standard di produttività si trasformano “lavora sodo” in un numero: quanti minuti dovrebbe richiedere un'attività e quante unità dovrebbe produrre un'ora retribuita. Senza questi dati, la pianificazione è un'ipotesi, perché l'HPOR (High Performance Rate) e il CPOR (Cost Performance Rate) della manodopera non hanno parametri di riferimento affidabili.
Il reparto di pulizie è solitamente il primo a standardizzarsi perché comporta un elevato carico di lavoro variabile. Centro canadese per la salute e la sicurezza sul lavoro afferma che una governante in genere ha bisogno di 15-30 minuti per pulire una stanza e utilizza 25 minuti come tempo medio di pulizia ipotizzato nel suo esempio di esposizione ergonomica.
Non importate quel numero ciecamente. Stabilite il vostro standard personale cronometrando una settimana rappresentativa, distinguendo tra pulizie di fine soggiorno e pulizie post-permanenza, e tra camere standard e suite. Quindi calcolate il budget per la manodopera: numero di camere previsto moltiplicato per i minuti per camera, diviso per 60.
Estendi la stessa logica oltre le camere. Monitora i coperti per ora di servizio nel settore ristorazione, i check-in per ora di addetto alla reception durante i picchi di arrivi e le richieste chiuse per ora di manutenzione.
Uno standard troppo permissivo comporta uno spreco di risorse umane. Uno standard troppo rigido si traduce in fallimenti nelle ispezioni, reclami e ricambio del personale.
In che modo la pianificazione basata sulle previsioni riduce i costi del personale alberghiero?
La pianificazione basata sulle previsioni riduce i costi del lavoro, poiché il programma settimanale viene elaborato a partire dalle previsioni della domanda e dagli standard di reparto, anziché dalla griglia dei turni della settimana precedente. È proprio nella lacuna tra questi due metodi che si verificano i martedì con un eccesso di personale e i sabati con un elevato numero di straordinari.
Note HVS Quel software di pianificazione ora prevede il fabbisogno di personale a partire da dati storici e in tempo reale, con strumenti di intelligenza artificiale che modellano la domanda di lavoro in base a fattori come le condizioni meteorologiche, gli eventi locali e i flussi di traffico. Non è necessario un livello di sofisticazione simile per iniziare. Basta un processo settimanale ripetibile.
Puoi iniziare con le previsioni del sistema di gestione alberghiera (PMS) a 14 giorni. Aggiungi arrivi, partenze, pernottamenti, gruppi, eventi, colazioni, attività per banchetti e lavori di manutenzione. Quindi converti la domanda in un budget orario per reparto.
Consideriamo un hotel di 95 camere vicino all'aeroporto di Atlanta, dove il lunedì l'occupazione è del 78% ma ci sono solo 18 partenze perché gli equipaggi rimangono in hotel. Il venerdì l'occupazione è del 78% e le partenze sono 61 perché ci sono ospiti del fine settimana che si alternano. A parità di occupazione, è necessario un programma di pulizie diverso.
È possibile confrontare le ore programmate con le ore effettive. Se la differenza si riduce, la previsione è corretta. Se invece rimane ampia, è necessario rivedere gli standard, i parametri di input della domanda o le autorizzazioni per gli straordinari.
Mariska van Heemskerk, titolare, Revenue Management Works“100% sì! Alla fine, ciò che conta è il risultato finale, e conoscendo la struttura dei costi delle tue strutture puoi determinare il modo migliore per vendere. Ad esempio, esiste un punto di svolta per quanto riguarda l'occupazione? A quante camere vendute hai bisogno di più personale addetto alle pulizie, più personale alla reception, ecc.? Quanta capacità può gestire il tuo ristorante per la colazione per mantenere un servizio/qualità costante, ma anche quanti ospiti sono necessari per coprire almeno i costi del buffet della colazione? È importante conoscere questi aspetti per poter prendere decisioni in merito al rapporto prezzo/volume. Organizzando incontri commerciali con i team, coinvolgendoli nelle previsioni e fornendo previsioni operative, è possibile definire insieme la strategia migliore e garantire una corretta pianificazione, evitando carenze o sovraccarichi di personale in determinati momenti.” Clicca qui Per saperne di più, consulta il nostro gruppo di esperti in gestione delle entrate alberghiere. |
In che modo la formazione incrociata riduce i costi del lavoro senza compromettere la qualità del servizio?
La formazione incrociata riduce i costi del lavoro consentendo a un'ora retribuita di supportare più di un modello di domanda. HVS descrive La formazione incrociata come metodo per offrire ai manager un bacino di talenti interni più ampio, fornendo al contempo al personale competenze trasferibili tra i vari reparti.
Gli hotel possono risolvere il problema creando abbinamenti di ruoli. La pratica inefficace è la vaga multi-competenza. Dire al personale di "dare una mano dove serve" crea confusione, risentimento e un servizio disomogeneo. La soluzione è una certificazione che attesti la capacità di svolgere un secondo ruolo.
Un addetto alla colazione può occuparsi del servizio lavanderia dopo la chiusura della colazione. Un addetto alla reception può gestire il servizio di ristorazione nella hall durante i periodi di minore affluenza serale. Un addetto al controllo notturno può occuparsi della riconciliazione giornaliera delle entrate quando il numero di ospiti è basso. Un addetto alle pulizie può aiutare a riordinare la sala banchetti dopo un evento.
Inoltre, il riconoscimento della retribuzione è importante. La formazione incrociata fallisce quando la direzione chiede ai dipendenti di assumersi maggiori responsabilità a parità di ricompensa. Funziona invece quando la certificazione per un secondo ruolo prevede un premio salariale tangibile, orari di lavoro più stabili o un percorso verso ruoli di supervisione.
Monitora la percentuale di turni coperti senza straordinari o personale interinale. Se una chiamata per le pulizie non comporta più una richiesta di personale interinale a tariffa maggiorata, la formazione incrociata crea una reale flessibilità.
In che modo l'elevato turnover del personale incide sui costi del lavoro negli hotel?
Ci possono essere molte possibili ragioni. Ogni abbandono comporta spese di reclutamento, settimane di produttività inferiore agli standard durante la formazione e straordinari o premi di agenzia mentre la posizione rimane vacante. Nulla di tutto ciò appare come una voce chiamata "turnover" nel conto economico, ed è per questo che viene ignorato. Sondaggio AHLA Un sondaggio condotto con Hireology ha rilevato che il 65% degli hotel intervistati ha segnalato carenze di personale, con il reparto delle pulizie che risulta il più difficile da ricoprire.
COME Rosanna Maietta, presidente e amministratore delegato di AHLA inseriscilo nella stessa release,
“"L'occupazione nel settore alberghiero è ancora inferiore di quasi 101.450.000 unità rispetto ai livelli di personale pre-pandemia."”
In un mercato così competitivo, ogni abbandono evitabile costa due volte: una volta in termini di costo di sostituzione e una seconda volta in termini di premio salariale necessario per attrarre il sostituto.
Puoi inserire un numero nella seguente formula per il tuo immobile.
Costo di sostituzione per partenza = spese di reclutamento + tempo di colloquio + ore di formazione + stipendio del formatore + stipendio del tirocinante + straordinari per posti vacanti + premio dell'agenzia
Per un addetto alle pulizie, una stima interna realistica può raggiungere 1.451.000 dollari, considerando la pubblicità delle offerte di lavoro, il tempo impiegato dal responsabile, la formazione, gli straordinari e la copertura tramite agenzia.
Il dato da monitorare è la fidelizzazione dei nuovi assunti entro 90 giorni. Le dimissioni entro 90 giorni di solito indicano un problema risolvibile a livello della struttura, come un processo di onboarding inadeguato, orari di lavoro instabili, standard delle camere poco chiari, scarso supporto da parte dei supervisori o descrizioni del lavoro non realistiche.
Un bonus di fidelizzazione può sembrare un costo del lavoro aggiuntivo. Tuttavia, se previene ripetuti costi di sostituzione in un ruolo difficile da ricoprire, può rivelarsi la scelta più conveniente.
Che cosa significa la gestione dei costi del lavoro per gli hotel indipendenti?
Per un hotel indipendente, la gestione dei costi del personale non può dipendere da un sistema di gestione del personale aziendale, da un'analisi di cluster o da una dashboard di produttività del marchio, perché nessuno di questi strumenti è presente nella struttura. La disciplina deve essere gestita dal direttore generale e implementata utilizzando gli strumenti già a disposizione.
L'esempio seguente è ipotetico, ma illustra il calcolo matematico.
Consideriamo un hotel indipendente di 90 camere a Porto con un tasso di occupazione del 72%. Prima della modifica del programma, l'hotel registra 454 pernottamenti, 410 ore di lavoro del personale addetto alle pulizie, 0,90 ore di lavoro per camera occupata, 22 ore di straordinario e un costo settimanale del personale addetto alle pulizie di 1451T7,790. Il suo punteggio di pulizia è di 8,4 su 10.
Il direttore generale individua il problema durante la revisione delle 13 settimane. Nei giorni con poche partenze c'è un eccesso di personale, mentre nei giorni con molte partenze si creano straordinari. L'hotel non è a corto di personale in generale, ma è dotato di personale nei momenti sbagliati.
Dopo aver spostato il lavoro nei giorni con un maggior numero di partenze, aver impiegato due addetti alla colazione per il servizio lavanderia e aver approvato gli straordinari prima che vengano effettuati, le ore di pulizia si riducono a 368. L'HPOR migliora a 0,81, gli straordinari si riducono a 4 ore, il costo settimanale del lavoro scende a $6,624 e la pulizia aumenta leggermente a 8,5.
Questa è gestione del lavoro. Il cambiamento è avvenuto quando il lavoro è stato effettivamente svolto, non la promessa di servizio.
La stessa disciplina settimanale che protegge la tua linea di lavoro protegge anche il tuo fatturato. “guida dell’hotel revenue management“ Questo esempio mostra come le strutture ricettive indipendenti possano gestire prezzi e previsioni con lo stesso approccio pratico, senza bisogno di infrastrutture aziendali complesse.
Domande frequenti sulla gestione dei costi del lavoro negli hotel
Gestire i costi del personale in un hotel significa applicare la stessa disciplina alla definizione dei prezzi nella gestione delle buste paga. Ciò include prevedere la domanda, stabilire standard, monitorare i risultati settimanalmente e fidelizzare il personale formato. Trattate la pianificazione come un documento commerciale, non amministrativo, e il costo del personale smetterà di essere la voce che assorbe silenziosamente l'aumento delle tariffe.
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Questo articolo è stato scritto da:
Ciao, sono Martijn Barten, fondatore di Revfine.com. Con 20 anni di esperienza nel settore dell'ospitalità, sono specializzato nell'ottimizzazione dei ricavi combinando revenue management con strategie di marketing. Ho sviluppato, implementato e gestito con successo revenue management e strategie di marketing per proprietà individuali e portafogli multiproprietà.
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