Haben Revenue Manager im Zeitalter der KI-gestützten Preisgestaltung noch eine Bedeutung?

“Kommunikationsfähigkeiten werden für Revenue Manager immer wichtiger. Revenue Management arbeitet nicht isoliert, sondern erfordert eine enge Zusammenarbeit mit allen Abteilungen des Hotels – operativem Bereich, Management und Vertrieb. Die beste Strategie ergibt sich oft aus der Kombination der Erkenntnisse all dieser Abteilungen. Ein Revenue Manager muss daher in der Lage sein, Daten zu erläutern, Empfehlungen auszusprechen und die Entscheidungsfindung im gesamten Unternehmen zu beeinflussen.“.

Angesichts des fortschreitenden technologischen Fortschritts sollten wir meiner Meinung nach Revenue Manager mit einem umfassenderen kaufmännischen Denken einstellen und fördern. Datenanalyse bleibt zwar ein wichtiger Bestandteil ihrer Tätigkeit, doch moderne Revenue-Management-Systeme sind zunehmend in der Lage, Prognosen, Preisempfehlungen und Marktanalysen automatisch zu generieren. Daher müssen sich die Kompetenzen eines Revenue Managers weiterentwickeln.

Im Vergleich zu vor 15 Jahren, als ich anfing, müssen Revenue Manager heute weniger Zeit mit dem Erstellen von Berichten verbringen und sich stattdessen verstärkt mit der Interpretation von Informationen, der Kommunikation von Empfehlungen und der Entwicklung der Geschäftsstrategie auseinandersetzen. Dies sollte sich auch in der Ausbildung im Gastgewerbe widerspiegeln. Analytische Fähigkeiten bleiben zwar wichtig, doch der Fokus sollte stärker auf Präsentationsfähigkeiten, Stakeholder-Management, Kommunikation und kaufmännische Entscheidungsfindung gelegt werden. Der erfolgreichste Revenue Manager ist nicht unbedingt derjenige, der die detaillierteste Prognose erstellen kann, sondern derjenige, der Daten und KI-gestützte Erkenntnisse in konkrete Maßnahmen umsetzen kann, die die Gesamtstrategie des Hotels unterstützen.”

“Ich bin überzeugt, dass KI den Revenue Manager durch die Vereinfachung und Optimierung seiner Arbeit, insbesondere durch die Verwaltung wiederkehrender Aufgaben, deutlich unterstützt. Beispielsweise kann KI im Autopilot-Modus große Datensätze analysieren, optimale Preise vorschlagen und sogar Portale aktualisieren, wenn der Revenue Manager nicht anwesend ist. Es ist jedoch wichtig zu betonen, dass KI den Revenue Manager nicht ersetzt, sondern seine Rolle erweitert. Dadurch kann er sich weniger auf operative Aufgaben und mehr auf strategische Aspekte wie Geschäftsstrategie, Verkaufsbedingungen, Auswahl relevanter Daten, Segmentierung usw. konzentrieren, die für das Revenue-Management-System (RMS) und die KI entscheidend sind, um präzise Entscheidungen zu treffen.

KI ist bei sich wiederholenden Aufgaben, die auf etablierten Mustern basieren, sicherlich effizienter als ein Mensch, aber sie muss stets von einem erfahrenen Revenue Manager überwacht und angeleitet werden, um sie mit den richtigen Daten und der richtigen Strategie zu versorgen und unvorhergesehene Variablen (z. B. Covid, Kriege, Naturkatastrophen usw.) zu bewältigen.”

“Da KI in den Bereichen Preisoptimierung, Prognosen und Echtzeit-Preisgestaltung weiterhin bessere Leistungen als Menschen erbringt, entwickelt sich die Rolle des Revenue Managers weiter, anstatt an Bedeutung zu verlieren. Die technischen Aspekte der Preisgestaltung werden zunehmend automatisiert, doch der wahre Wert des Revenue Managers liegt heute in Strategie, Vertrieb und kaufmännischem Urteilsvermögen.“.

Ein kompetenter Revenue Manager leistet weit mehr als nur Datenanalyse. Systeme können zwar den “richtigen” Preis empfehlen, doch dieser ist nur dann wertvoll, wenn er sichtbar und buchbar ist. Daher spielt der Vertrieb eine zentrale Rolle. Sicherzustellen, dass der richtige Preis zur richtigen Zeit über den richtigen Kanal für den richtigen Kunden verfügbar ist, bleibt eine zutiefst menschliche Aufgabe. KI kann zwar Preise optimieren, aber sie kann weder eine effektive Kanalstrategie noch die Genauigkeit der Inhalte oder die Transparenz in komplexen Vertriebsnetzen garantieren.

Da die Branche zunehmend auf revenue management-Systeme und -Integrationen angewiesen ist, gewinnt eine weitere wichtige Kompetenz an Bedeutung: Fehlerbehebung und Technologieüberwachung. Revenue Manager müssen daher immer häufiger Folgendes leisten:

• Erkennen, wann Systeme nicht richtig ausgerichtet sind oder fehlerhafte Ergebnisse liefern.
• Beheben Sie Verteilungsfehler über verschiedene Kanäle hinweg
• Stellen Sie sicher, dass die Konnektivität zwischen PMS, RMS, CRS und Drittanbieterplattformen ordnungsgemäß funktioniert.

In diesem Umfeld wird RM zur Brücke zwischen Strategie und Umsetzung und stellt sicher, dass die Technologie wirtschaftlich tragfähige Ergebnisse liefert.
Gleichzeitig bleiben menschliche Fähigkeiten in Bereichen unerlässlich, in denen KI Urteilsvermögen oder Kontext nicht ersetzen kann. Dazu gehören:

• Den wahren Wert eines Unternehmens jenseits des reinen Tarifs zu bewerten
• Einflussnahme auf Interessengruppen und Abstimmung von Geschäftsentscheidungen
• Anwendung von Marktintuition zur Interpretation von Trends, die in den Daten noch nicht sichtbar sind.
• Neue Strategien entwickeln, anstatt bestehende zu optimieren

Diese Entwicklung signalisiert einen Wandel in der Sichtweise und Förderung von Revenue-Managern. Der Revenue Manager der Zukunft ist nicht nur ein technischer Analyst, sondern auch ein Vertriebsstratege und Experte für Distribution, der system-, team- und funktionsübergreifend arbeiten kann.”
Vereinfacht ausgedrückt geht es bei der Rolle um die Rückkehr zu einem Kernprinzip:
Der richtige Preis, sichtbar zur richtigen Zeit, auf dem richtigen Kanal.
Diejenigen, die Preisexpertise mit Vertriebskenntnissen, strategischem Denken und der Fähigkeit zur Fehlerbehebung in komplexen Systemen verbinden können, werden die nächste Generation leistungsstarker Revenue Manager ausmachen.

“Die Maschine ist natürlich immer schneller. Sie kann tausend Kursbewegungen analysieren, während ein Mensch nur zehn sieht. Aber Geschwindigkeit ist nicht alles. Jemand muss dem Eigentümer in die Augen schauen und erklären, warum die Kurse vor einem wichtigen Wochenende gesunken sind. Jemand muss Gruppenkonditionen aushandeln, bei denen die Beziehung den wahren Wert ausmacht, oder ein Gespür dafür entwickeln, dass ein lokales Ereignis anders verläuft als die Daten vermuten lassen. Tatsächlich geht es bei der Arbeit nicht mehr darum, Zahlen zu produzieren, sondern darum, sie zu hinterfragen. Das bedeutet, wir sollten Mitarbeiter mit Urteilsvermögen und der Fähigkeit zu erklären einstellen, nicht mit Tabellenkalkulationskenntnissen, und sie darin schulen, das System kritisch zu hinterfragen, anstatt einfach nur auf ”Akzeptieren“ oder „Genehmigen“ zu klicken.“