¿Siguen siendo importantes los gestores de ingresos en la era de la fijación de precios basada en IA?

“Las habilidades comunicativas serán cada vez más importantes para los gestores de ingresos. La gestión de ingresos no opera de forma aislada y requiere una estrecha colaboración con todos los departamentos del hotel: operativos, de gestión y comerciales. La mejor estrategia suele determinarse combinando las perspectivas de todos estos departamentos. Por lo tanto, un gestor de ingresos debe ser capaz de explicar datos, presentar recomendaciones e influir en la toma de decisiones en toda la empresa.

A medida que la tecnología avanza, creo que debemos contratar y formar gestores de ingresos con una visión comercial más amplia. El análisis de datos seguirá siendo fundamental, pero los sistemas modernos de gestión de ingresos son cada vez más capaces de generar previsiones, recomendaciones de precios e información sobre el mercado de forma automática. Por lo tanto, las habilidades de un gestor de ingresos deben evolucionar.

En comparación con hace 15 años, cuando comencé, los gestores de ingresos necesitan dedicar menos tiempo a elaborar informes y más tiempo a interpretar información, comunicar recomendaciones y contribuir al desarrollo de la estrategia comercial. Esto también debería reflejarse en la formación en hostelería. Si bien las habilidades analíticas siguen siendo importantes, se debe hacer mayor hincapié en las habilidades de presentación, la gestión de las partes interesadas, la comunicación y la toma de decisiones comerciales. El gestor de ingresos más exitoso no será necesariamente el que elabore la previsión más detallada, sino el que pueda traducir los datos y la información obtenida mediante IA en acciones que respalden la estrategia general del hotel.”

“Creo que la IA sin duda ayuda al gestor de ingresos al simplificar y agilizar su trabajo, especialmente en la gestión de tareas repetitivas. Por ejemplo, con el piloto automático, la IA puede analizar grandes conjuntos de datos, sugerir las mejores tarifas posibles e incluso enviar actualizaciones a los portales cuando el gestor de ingresos está ausente. Sin embargo, es importante destacar que la IA no reemplaza al gestor de ingresos, sino que potencia su función, permitiéndole centrarse menos en las tareas operativas y más en elementos estratégicos, como la estrategia comercial, las condiciones de venta, la selección de datos relevantes, la segmentación, etc., que son fundamentales para que el RMS y la IA tomen decisiones precisas.”.

La IA es sin duda más eficiente que un ser humano en tareas repetitivas basadas en patrones consolidados, pero siempre debe ser supervisada y guiada por un gestor de ingresos experimentado para proporcionarle los datos y la estrategia correctos, y para gestionar variables imprevistas (por ejemplo, Covid, guerras, desastres naturales, etc.).”

“A medida que la IA sigue superando a los humanos en la optimización de tarifas, la previsión y la fijación de precios en tiempo real, el rol del gestor de ingresos evoluciona en lugar de disminuir. Los aspectos técnicos de la fijación de precios se automatizan cada vez más, pero el verdadero valor del gestor de ingresos reside ahora en la estrategia, la distribución y el criterio comercial.

Un buen gestor de ingresos va mucho más allá del simple análisis de datos. Si bien los sistemas pueden recomendar el precio adecuado, este solo es valioso si es visible y reservable. Esto sitúa la distribución en el centro de su función. Garantizar que la tarifa correcta esté disponible en el momento preciso, en el canal adecuado y para el cliente adecuado sigue siendo una responsabilidad fundamentalmente humana. La IA puede optimizar el precio, pero no puede garantizar una estrategia de canales eficaz, la precisión del contenido ni la visibilidad en redes de distribución complejas.

A medida que la industria depende cada vez más de los sistemas e integraciones revenue management, surge otra capacidad fundamental: la resolución de problemas y la supervisión tecnológica. Los gerentes de ingresos deben realizar cada vez más las siguientes tareas:

• Identificar cuándo los sistemas están desalineados o producen resultados defectuosos.
• Resolver errores de distribución en todos los canales
• Asegúrese de que la conectividad entre PMS, RMS, CRS y las plataformas de terceros funcione correctamente.

En este entorno, la gestión de riesgos se convierte en el puente entre la estrategia y la ejecución, garantizando que la tecnología ofrezca resultados comercialmente viables.
Al mismo tiempo, las habilidades humanas siguen siendo esenciales en áreas donde la IA no puede replicar el juicio o el contexto. Esto incluye:

• Evaluar el verdadero valor de un negocio más allá de la tarifa por sí sola.
• Influir en las partes interesadas y alinear las decisiones comerciales.
• Aplicar la intuición del mercado para interpretar tendencias aún no visibles en los datos.
• Crear nuevas estrategias en lugar de optimizar las existentes.

Esta evolución señala un cambio en la forma en que se debe concebir y desarrollar el talento en el área de ingresos. El futuro gerente de ingresos no es solo un analista técnico, sino un estratega comercial y experto en distribución, capaz de trabajar en diversos sistemas, equipos y funciones empresariales.”
En pocas palabras, el rol está volviendo a un principio fundamental:
El precio correcto, visible en el momento adecuado, en el canal adecuado.
Quienes sepan combinar la experiencia en fijación de precios con el conocimiento de la distribución, el pensamiento estratégico y la capacidad de solucionar problemas en sistemas complejos definirán la próxima generación de gestores de ingresos de alto rendimiento.

“Por supuesto, la máquina siempre será más rápida. Puede monitorear mil movimientos de precios mientras que un humano monitorea diez. Pero la velocidad no es lo importante. Alguien todavía tiene que mirar al dueño a los ojos y explicarle por qué los precios bajaron antes de un fin de semana importante. Alguien todavía tiene que negociar un acuerdo grupal donde el verdadero valor reside en la relación, o intuir que un evento local se desarrollará de manera diferente a como indican los datos. En realidad, el trabajo deja de consistir en generar números y comienza a consistir en cuestionarlos. Lo que significa que debemos contratar por criterio y capacidad de explicación, no por habilidades con hojas de cálculo, y capacitar a las personas para que cuestionen el sistema en lugar de simplemente hacer clic en aceptar o aprobar.”