¿Cómo pueden los hoteles alcanzar su potencial de gestión de ingresos complementarios?

“Trato de promover lo que llamo 'mantener el dinero en casa'. Para aumentar los ingresos por habitaciones a través de la demanda, podemos ofrecer un descuento o un valor agregado. Le recomiendo que tome el valor del descuento y lo convierta en un valor agregado que genere ingresos. Por ejemplo, si tuviera que dar un descuento de 10% y esto asciende a $20, ¿por qué no mantener su tarifa y ofrecer un vale de $20 para gastar en bebidas en el restaurante con su comida?

El huésped disfruta de una mejor relación calidad-precio y el hotel puede mantener los ingresos internamente. Además, si el invitado gasta este valor agregado, también comprará la cena para calificar y, a su vez, aumentará los ingresos por invitado disponible”.

“Ejemplos de Gestión de Ingresos Auxiliares pueden ser:

• Tienda web (se puede conectar con el WiFi del hotel, lo que permite a los huéspedes pedir artículos y agregarlos a su factura, por ejemplo, desayuno entregado en la habitación, servicio a la habitación, alimentos y bebidas, etc.)
• Check-out tardío y check-in temprano
• Mejora de habitación (una semana antes del check-in, los hoteles pueden enviar un correo electrónico a sus huéspedes ofreciéndoles la oportunidad de mejorar su reserva por una tarifa. Esto se puede usar cuando la demanda es baja)
• Asociarse con establecimientos ubicados alrededor del hotel, por ejemplo, spa, salón, restaurante/cafetería, agencia de viajes, servicio de alquiler de automóviles, etc.
• Mercancías y recuerdos del hotel, cajas de regalo.
• Las áreas como las salas de reuniones se pueden alquilar a empresas que buscan espacios de oficina a corto plazo.
• Cree paquetes para huéspedes que incluyan F&B, spa, actividades recreativas, etc. 
• Entretenimiento a pedido (p. ej., Netflix y una suscripción a Spotify) para acceso instantáneo a contenido y música de calidad además de los canales de televisión regulares que son gratuitos”

“Hay muchas oportunidades para aumentar los ingresos complementarios con huéspedes internos. La estrategia de upselling es una oportunidad real que hay que gestionar. ¿Cuántas suites están vacías cuando los huéspedes podrían disponer de ellas si reciben una oferta atractiva que se ajuste a sus necesidades?

El personal de recepción capacitado en Ventas para comprender a los huéspedes y los productos que pueden ofrecer puede ser útil para que los huéspedes conozcan los entornos de F&B. Si también tenemos algunos incentivos para el personal basados en Ingresos Auxiliares, estamos creando una mentalidad de Ingresos entre todo el personal. cada miembro del equipo necesita saber las respuestas a estas preguntas: ¿Qué trae a este invitado aquí? ¿Qué podemos hacer para brindarles una mejor experiencia?

Vamos a pensarlo. He visto al excelente personal de la recepción vender suites en función de una buena comprensión de la persona que está frente a ellos y una conversación de registro fluida".

“En los últimos años, Revenue Management ha evolucionado desde el Room Revenue Management tradicional a un enfoque de Total Revenue Management (TRM). Dado que los hoteles ahora están comenzando a reabrir después del cierre debido a la pandemia, el control de costos y la dotación de personal efectiva son uno de los principales enfoques. Directamente relacionado con esto está la "Gestión de ingresos auxiliares" (ARM).

ARM consiste en optimizar cada flujo de generación de ingresos de un hotel. Se trata tanto de controlar los costes como de optimizar/maximizar los ingresos generados en todos los sectores. Consiste en buscar en las pequeñas lagunas y todos esos potenciales de generación de ganancias sin explotar. Los mismos principios aplicados a las habitaciones también se pueden aplicar a otras áreas generadoras de ingresos.

ARM no se trata solo de empaquetar otros elementos como F&B o Spa con las habitaciones; pero significa entrar en detalles reales sobre cada punto de generación de ingresos del hotel; como la optimización del espacio para eventos (ingresos por m2 disponible, ingresos por participante, conversión de consultas), F&B (eficiencia de asientos, ingresos y ganancias por asiento disponible por hora, invitados internos y externos), club de playa (reservas de tumbonas y eficiencia por hora, ingresos por cama de día y por huésped), spa y bienestar (ingresos por hora de tratamiento disponible) y también analice factores como la hora pico, la hora del día, el día de la semana frente al fin de semana, los huéspedes internos y externos, etc.

Pensamiento creativo:
Los elementos mencionados anteriormente siguen siendo la forma estándar de hacer las cosas en ARM. Si quisiéramos pensar fuera de la caja, iríamos un paso más allá y buscaríamos soluciones más creativas e innovadoras. Por ejemplo:

• Vender habitaciones por unas horas. Algunos hoteles de aeropuerto ya están haciendo esto y los hoteles de ciudad con grandes inventarios también podrían hacer algo como esto para los viajeros de negocios que necesitan descansar y recargar energías entre reuniones (cuando están en un viaje de un día, por ejemplo).
• Se alquila sala de exposición: tal vez haya una habitación que sea demasiado ruidosa para que alguien duerma en ella (demasiado cerca de un restaurante, por ejemplo), pero sería perfecta para un evento. En lugar de mantenerlo en un estado "fuera de servicio", probablemente podría ser utilizado por personas que necesitan una sala de exposición temporal (por ejemplo, para su negocio de joyería) / o joyeros ambulantes.
• Se pueden ofrecer tarifas especiales para habitaciones para huéspedes de un día en el club de playa del complejo, por ejemplo. Para resorts con casino o campo de golf, pueden ofrecer servicios adicionales a sus huéspedes en función del consumo. Si los días de lluvia afectan los ingresos del club de playa, ¿qué se podría hacer al respecto? ¿Una oferta especial para los días de lluvia que combine spa tal vez?

Gestión de beneficios:
Creo que también es el momento adecuado para empezar a analizar (si no lo estás haciendo ya), el COS (Costo de Venta) por segmento/canal. ¿Cuánto está gastando en cada OTA, por ejemplo, frente a los ingresos y las ganancias que está generando? Esto conduce al NRevPar: ingresos netos por habitación y le permite contabilizar los gastos. Muchos hoteles están cambiando los KPI hacia GOPAR: ganancias operativas brutas por habitación y TRevPAR: ingresos totales por habitación.

Revenue Management no se trata solo de números y análisis:
Especialmente en este momento, es importante entender lo que quiere el cliente. Por ejemplo, Booking.com se adaptó al lanzar una insignia de viaje sostenible.

Tecnología:
Un sistema integrado en todos los puntos de venta permitiría al hotel recopilar y analizar datos más fácilmente y tomar las medidas correctas con respecto a la optimización de los ingresos totales generados.

Un enfoque holístico de la gestión de ingresos:
Cree una cultura de gestión de ingresos en todo el hotel / empresa. Es importante que todos entiendan los principios de Revenue Management para poder trabajar juntos como un equipo.

¡ARM no se detiene en el rol de Revenue Manager! La venta adicional o cruzada, por ejemplo, se puede realizar en todos los niveles y en diferentes etapas (antes de la llegada, al momento del check-in y también durante la estadía). Se pueden implementar incentivos para el personal para una mayor motivación. Hay varias formas de aumentar el gasto de un huésped durante la estadía: ofertas especiales para horarios lentos, ofertas de spa, etc.

En resumen, cada hotel es diferente y puedes ser creativo en la forma en que te acercas a ARM”.

“Para mí, la gestión de ingresos auxiliares es parte de la gestión de ingresos totales. Los hoteles/resorts que tienen instalaciones para conferencias, reuniones y eventos, bodas, restaurantes y bares dependen en gran medida de la gestión de ingresos auxiliares.

Los márgenes de ganancia sobre dichos ingresos generados son mucho más altos, lo que ayuda a lograr más ingresos por huésped. Es muy importante realizar un análisis de desplazamiento para los grupos, incluidos los ingresos complementarios, según el patrón del "día de la semana". Esto tiene un impacto directo en su TrevPAR y GOPPAR. También ayuda a los hoteles/resorts a diversificar sus flujos de ingresos. Es muy importante identificar los servicios que agregan valor a su paquete ofrecido.

Por ejemplo, anteriormente trabajé en un resort y dependíamos en gran medida de los flujos de ingresos complementarios y las habitaciones se vendían con paquetes. Obviamente, preferiría que un huésped gaste en servicios de alimentos y bebidas en el hotel/resort en lugar de que un huésped tenga una habitación con desayuno. Pero nuevamente, esto depende de los requisitos y la estacionalidad del hotel/resort en diferentes épocas del año”.

“Una pregunta interesante cuando se trabaja en resorts ultra inclusivos, ya que requiere pensar seriamente en cómo puede aumentar los ingresos complementarios. Todo se reduce a lo que tiene disponible para ofrecer a costos adicionales y lo que el huésped está dispuesto a gastar. Para muchos, el objetivo de un todo incluido es tener ya presupuestado el coste del viaje. Desde la perspectiva de F&B, algunos ejemplos incluyen especialidades de alta gama, como mar y tierra con langosta y bistec, champán, vinos de alta gama y exclusivos menús de maridaje. Por lo general, usamos una variedad de métodos para actualizar a los huéspedes, es decir, desde el uso de las tabletas en la habitación hasta la venta adicional del equipo.

Como resort, tenemos la suerte de contar con excelentes instalaciones de spa, donde se pueden sugerir tratamientos adicionales. También ofrecemos varios deportes acuáticos y clases individuales. Habiendo dedicado tiempo a analizar todos los costos, también somos conscientes de cuándo y cómo mezclar y combinar las habitaciones para asegurar los mejores resultados. Sin embargo, todo se reduce al compromiso del equipo, qué tan familiarizados están, su nivel de comodidad al sugerir artículos a los invitados y si están o no incentivados para hacer tales sugerencias”.

“Podrías ofrecer un servicio extendido, por ejemplo, servicio en la habitación o servicio de F&B. Además, las pequeñas salas de conferencias no utilizadas podrían ofrecerse como espacios de trabajo conjunto. Además, el espacio no utilizado podría ofrecerse como escenario de eventos para artistas locales”.

“Los paquetes que se centran en el conocimiento y los productos locales, las iniciativas de sostenibilidad y los paquetes de salud y seguridad (comida en la habitación) pueden generar ingresos/disminuir los costos. Un ejemplo es la iniciativa "hotel para árboles" en la que dona parte de los ahorros en costos de limpieza para plantar árboles si un huésped decide saltarse la limpieza diaria, aumentando los resultados NETOS totales".

“Los últimos 18 meses han sido un estudio de caso de libro de texto sobre innovación disruptiva. El modelo comercial de la industria no solo se vio interrumpido, sino que fue desafiado hasta la médula cuando la mayoría de los viajes se detuvieron. El Covid-19 obligó a los hoteleros a considerar su relevancia en los mercados locales y domésticos. En algunas de las principales ciudades del sudeste asiático, los paquetes creativos que ofrecen increíbles experiencias gastronómicas en la habitación, los paquetes de "trabajo desde el hotel" y los paquetes de cuarentena del hotel han sido muy populares. Los paquetes de cationes de un día han atraído a huéspedes locales que antes no formaban parte de los segmentos de clientes. Las ofertas de F&B a domicilio y para llevar han permitido a muchos hoteles mantener a algunos de sus asociados durante los peores momentos de la pandemia. También hemos visto clases de cócteles en línea, cumpleaños en línea o fiestas de oficina atendidas por hoteleros exquisitos.

¿Estas fuentes de ingresos mantendrán su importancia? Todo se reducirá a la rentabilidad de esos flujos de ingresos. Los hoteleros y los propietarios deben revisar si el servicio que se ofrece es sostenible cuando se reanuden los servicios hoteleros "normales". El otro gran factor es si los hoteleros pueden continuar innovando sus ofertas y adaptándolas de manera efectiva al nuevo panorama hotelero. En el futuro, la innovación proactiva e intencional debe incorporarse a nuestros procesos y nuestro modelo de negocio”.

“Considere todo el recorrido del cliente. Desde el momento en que el huésped reserva, debemos tratar de involucrarnos con él para asegurarnos de que su estadía sea personalizada al máximo, lo que debería significar un mejor servicio, un huésped más feliz y más ingresos para la propiedad. Desde el compromiso previo a la llegada (check-in anticipado, servicios especiales, estacionamiento, traslado), durante la estadía (venta adicional, venta cruzada de servicios de otros departamentos), hasta la salida (check-out tardío, traslado, picnic, seguimiento, descuentos para la próxima reserva), es un ciclo con muchas oportunidades.

Uno de mis clientes de resort recientemente nombró a un "gerente previo a la llegada" específicamente para mejorar esa relación entre el tiempo de reserva y la llegada, evitando así cancelaciones, decepciones y, en general, mejorando la experiencia del huésped = ingresos generados".

“Dado que la industria hotelera y las expectativas de los huéspedes están en constante evolución, es vital contar con una estrategia diversa que incluya muchas fuentes de ingresos. Se ha vuelto más común que los gerentes de ingresos no solo administren la línea superior de los ingresos por habitaciones, sino que también se centren en Trev Par y los ingresos entre departamentos. Esto incluye ventas de alimentos y bebidas, estacionamiento, eventos, reuniones, spa, servicios y otros ingresos misceláneos. Este enfoque holístico de los ingresos tiene un impacto positivo en el desempeño comercial del hotel, pero también puede tener un impacto positivo en la satisfacción de los huéspedes al ofrecer una variedad más amplia de servicios y mejoras.

Gestión de ingresos auxiliares:

• Atrae a nuevos huéspedes que buscan una experiencia personalizada y memorable.
• Crea oportunidades para campañas de marketing y promociones.
• Diversifica las ofertas de los huéspedes
• Te ayuda a vencer a la competencia.
• Le permite aumentar fuentes alternativas de ingresos en lugar de solo habitaciones

Ejemplos:

• Alimentos: servicio a la habitación, restaurantes en el lugar, eventos de comidas privadas
• Bebidas – El bar o minibar del hotel, recepciones de bebidas.
• Entretenimiento: entradas para eventos que incluyen deportes en vivo, conciertos y teatro
• Tours y actividades: excursiones de un día y entradas a las atracciones locales.
• Mejoras: habitaciones de hotel mejoradas, habitaciones con vista, piso alto, etc.
• Venta al por menor: compras realizadas en tiendas y puntos de venta en el sitio
• Servicios in situ – Acceso al spa del hotel, piscina, peluquería
• Llegada anticipada y salida tardía”

“Para aumentar su gestión de ingresos auxiliares, se recomienda encarecidamente la formación suficiente del personal de su hotel (recepción/reservas/restaurante/banquetes, etc.). Piense en el desayuno con la habitación, un paquete de mini-bar al momento del check-in, una cena para todo el grupo, un check-out tardío o quizás un descanso adicional durante la reunión.

ARM está presente en todos los departamentos con fines de ingresos y cada empleado tiene la oportunidad de vender servicios auxiliares durante su turno. ¡Sí, incluso el servicio de limpieza! ¡Enséñeles qué se vende bien, qué genera las ganancias netas más altas (es decir, qué artículos generan los mejores márgenes) y enséñeles cómo vender!”

“En el clima actual, es aún más importante que se maximicen los ingresos por huésped, especialmente cuando la mayoría de las regiones aún experimentan tarifas promedio decrecientes como resultado de la baja demanda. La industria hotelera reaccionó correctamente con un mayor enfoque en generar más ingresos de Ingresos Auxiliares (AR), preferiblemente a través de canales directos neutrales en costos, a diferencia de las OTA donde las ventas de AR estarán sujetas a comisiones.

Antes de profundizar en los ejemplos, sería bueno tener en cuenta algunas consideraciones:

• Tenga en cuenta que los productos que producen AR agregados al embudo de reserva pueden distraer el flujo y tendrán un impacto en la tasa de conversión. Por lo tanto, se recomienda vender los artículos después de que se cierre la venta del dormitorio. Si la tecnología lo permite, esto podría integrarse en el mensaje de "Gracias". Las alternativas son correos electrónicos, mensajes de texto o de chat enviados antes de la llegada. Para los huéspedes habituales, los artículos ofrecidos deben personalizarse según sus requisitos en función de la información histórica del perfil.
• Cuando venda artículos adicionales por teléfono, tenga en cuenta el proceso que conlleva. Por ejemplo, cuando se ofrece una reserva en el restaurante del hotel o en la cena en la habitación, los agentes de reservas necesitan acceder a la disponibilidad del restaurante y también poder realizar la reserva, incluidas las solicitudes especiales que puedan surgir con ella.

Naturalmente, los ejemplos para impulsar los ingresos complementarios deberían ser todos los servicios que ofrece el hotel para empezar, es decir, la reserva de restaurante, los tratamientos de spa, las experiencias gastronómicas en la habitación, las reservas para cualquier evento del hotel (por ejemplo, la hora feliz). Se puede dar otra consideración a elementos externos como entradas de teatro, visitas guiadas por la ciudad o entradas a atracciones locales. Dado que estos artículos no generan ingresos para el hotel, debe existir algún tipo de acuerdo de corretaje con los socios locales o los distribuidores de boletos.

En el contexto de los ingresos complementarios, también se pueden abordar las tácticas de venta adicional a los tipos de habitaciones premium. Los clientes que no hayan seleccionado un tipo de habitación premium durante la compra inicial pueden solicitar un tipo de habitación premium a una tarifa con descuento más cerca del día de llegada. Sin embargo, para garantizar que los descuentos solo se otorgan en los días en que hay habitaciones premium disponibles, el cliente solo recibirá una confirmación el día de su llegada. Algunos proveedores en este campo, como Upsellguru, ofrecen esto con un concepto de "nombre su propio precio" en el que el consumidor puede mover fácilmente el regulador al precio deseado en el correo electrónico previo a la estadía. Las herramientas de venta adicional suelen ser fáciles de implementar y algunas no cobran tarifas de instalación, por lo que probarlas no tiene ningún riesgo.

En resumen, las iniciativas que apuntan a aumentar el gasto por huésped son definitivamente un “must” para todo hotel con más servicios que solo habitaciones. Además, el esfuerzo adicional que se necesita para procesar los artículos auxiliares, así como la mitigación del riesgo de errores humanos, deben tenerse en cuenta al seleccionar los artículos auxiliares”.

“Revenue Management consiste en comprender las expectativas y necesidades de los clientes y adaptarse a ellas, creando valor para el cliente e ingresos para el hotel. Los clientes disponen de 2 monederos: el que utilizan para pagar el viaje (Hotel, transporte, etc.) y el que utilizan para el ocio durante el viaje (para extras y diversión).

Centrémonos en esta segunda cartera y empecemos por entender quiénes son nuestros clientes, por qué viajan, por qué nos han elegido y qué esperan. No debemos aplicar el enfoque de talla única a las ventas auxiliares, sino que debemos crear una matriz de servicios auxiliares que apunten a las necesidades de un segmento específico. Los servicios que se ofrecerían al segmento corporativo (pe, venta cruzada de una cena en el Bar) no se ofrecerían al segmento familiar (pe, cena en el restaurante con menú infantil de cortesía).

También debemos tratar de romper con los tópicos habituales y crear verdaderamente experiencias de ventas que sean atractivas. Podemos utilizar la técnica del bundling, por ejemplo, upselling de habitación + Bono restaurante; AperiSPA privado con champán (aperitivo en spa), o cena con mesa exclusiva en el Privé o en la Terraza. Miremos el hotel con nuevos ojos: ¿cuáles son nuestros puntos fuertes, dónde podemos atraer demanda, vender más y monetizar? ¿Cómo podemos ser atractivos para nuestros huéspedes?”

“El restaurante, el bar, el spa, el minibar, el servicio de habitaciones y las salas de reuniones son solo algunos ejemplos de ingresos complementarios que a menudo no son explotados en todo su potencial por quienes gestionan un establecimiento de alojamiento. Es bien sabido que en algunos grandes resorts los ingresos complementarios pueden afectar hasta el 50% de los ingresos totales.

Sin embargo, no siempre es necesario producir internamente servicios complementarios para generar ingresos complementarios. A veces es posible realizar acuerdos con operadores locales externos (restaurantes, agencias de viajes, servicios de alquiler de coches, alquiler de bicicletas, spas, etc.) para aumentar los ingresos, el gasto del cliente medio y, en general, la satisfacción y la percepción del servicio, y por lo tanto obtener excelentes críticas. Los servicios complementarios también pueden variar según el destino. Las excursiones son muy populares en los centros turísticos de montaña, así como los servicios para familias con niños en hoteles de playa, o experiencias relacionadas con el arte, la gastronomía y la cultura en ciudades clave.

Un ejemplo concreto de implementación de ingresos complementarios en la propiedad es un paquete a medida, con servicios adicionales, vinculados a diferentes tipos de habitaciones y clientes donde el objetivo es vender experiencias. Si su propiedad tiene un restaurante, hay varias formas de aumentar la tasa de conversión de los huéspedes del hotel en huéspedes del restaurante. Aquí hay unos ejemplos:

1. Atractivas ofertas en web y motor de reservas
2. Implementar técnicas de venta específicas como emails de venta cruzada (hay software disponible para automatizar el proceso)
3. Venta en la oficina principal
4. Material de comunicación en zonas comunes (vallas promocionales, etc.)
5. Email marketing a través de la red wi-fi del hotel
6. Chatbots y sistemas de mensajería

Idealmente, los servicios complementarios deberían estar vinculados a diferentes momentos en el proceso de compra con cada punto de contacto ofreciendo diferentes servicios que naturalmente complementan la oferta. Antes de la compra puede ofrecer ciertos servicios, mientras que durante y después de la compra puede ofrecer otros.

La segmentación de mensajes en función de las personas a las que se dirige aumenta significativamente sus posibilidades de éxito. En este proceso, es fundamental involucrar al personal y asegurarse de que todos estén alineados con la oferta de servicios complementarios. Todos deben conocer los servicios adicionales proporcionados y todos deben estar capacitados para venderlos a los clientes de la manera correcta. Los hoteles tienen una gran ventaja competitiva sobre las OTA: la oportunidad de vender servicios y experiencias que no es posible comprar en las OTA”.

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