Der Customer Lifetime Value (CLV) schätzt den wirtschaftlichen Wert, den ein Kunde während seiner gesamten Beziehung zu Ihrem Hotel generiert, und nicht nur anhand einer einzelnen Buchung. Für Geschäftsentscheidungen ist der CLV nur dann sinnvoll, wenn er segmentweise berechnet wird und der Umsatz über die gesamte Kundenbeziehung hinweg vom tatsächlichen Beitrag der Beziehung unterschieden wird.
Wichtigste Erkenntnisse:
|
Inhaltsverzeichnis:
Was ist der Kundenlebenszeitwert (Customer Lifetime Value, CLV) in der Hotellerie?
Der Kundenlebenszeitwert bewertet einen Kunden nicht mehr anhand einer einzelnen Transaktion, sondern misst die Kundenbeziehung. Die folgenden drei Bezeichnungen beschreiben dasselbe Konzept, und die daraus resultierende Inkonsistenz führt zu Problemen bei der Berichterstattung.
- CLV (Customer Lifetime Value) Enthält die umfangreichste Forschungsliteratur und eignet sich am besten als Ihr primärer Berichtsbegriff.
- LTV (Lifetime Value) ist die generische Geschäftsabkürzung, die aus der Software- und Einzelhandelsbranche stammt.
- Kundenlebenszeitwert ist die im Gastgewerbe übliche Formulierung für die gleiche Berechnung, die von Anbietern bevorzugt wird.
Das Glossar von HSMAI definiert CLV. Anstelle des reinen Zimmerumsatzes werden wiederkehrende Ausgaben, Buchungshäufigkeit, Bruttogewinn und Abwanderungsrate berücksichtigt.
Wenn beispielsweise Ihr Boutique-Hotel mit 90 Zimmern den LTV als kumulierten Zimmerumsatz ausweist, während das Marketing den CLV nach Abzug der Kosten ausweist, diskutieren zwei Teams unterschiedliche Kennzahlen unter ähnlichen Bezeichnungen. Eines der Teams wird die Budgetdiskussion aus dem falschen Grund verlieren.
Wählen Sie eine Definition aus, dokumentieren Sie diese und wenden Sie sie an, bevor Sie irgendwelche Vergleiche zwischen Segmenten durchführen.
Video: Was ist der Kundenlebenszeitwert (CLV)? | Marketing-Analytics
Warum ist der Kundenlebenszeitwert (CLV) für die Rentabilität von Hotels wichtig?
CLV hilft Ihnen, über den Wert einer einzelnen Buchung hinauszublicken und sich auf den Gesamtwert zu konzentrieren, den ein Gast im Laufe der Zeit generieren kann. Ein Gast, der den höchsten Preis zahlt ADR Der heutige Gast ist nicht immer Ihr profitabelster, wenn ein anderer Kunde häufiger wiederkommt und über mehrere Aufenthalte hinweg mehr ausgibt.
Eine Studie der Cornell University an zwei unabhängigen Hotelgruppen ergab, dass Gäste, die sich für ein Bonusprogramm anmeldeten, Steigerung der jährlichen Übernachtungen um 45 Prozent bzw. 49 Prozent, Der durchschnittliche Umsatz pro Nacht veränderte sich hingegen nur um 4 bzw. 1 Prozent. Die Zahlen verdeutlichen, warum wiederholte Aufenthalte wichtiger sein können als der reine Zimmerpreis.
Sie können den CLV nutzen, um präzisere Entscheidungen zu treffen über:
- Ausgaben für Akquisitionen: Wie viel können Sie ausgeben, um einen Kunden zu gewinnen?
- CRM-Investition: Für welche Kundengruppen ist eine stärkere Personalisierung der Kommunikation gerechtfertigt?
- Loyalität: Welche wiederholten Verhaltensweisen sind eine Belohnung wert?
- Direktbuchungen: Welchen Gästen sollten Sie empfehlen, direkt zu buchen?
- Segmentierung: Welche Gästegruppen schaffen den größten langfristigen Wert?
- Zurückbehaltung: Bei welchen Kunden lohnt es sich aus wirtschaftlicher Sicht, die Kunden erneut anzusprechen?
- Personalisierte Angebote: Wo wird ein Upgrade oder ein gezieltes Angebot den Deckungsbeitrag erhöhen, anstatt lediglich Umsätze zwischen Produkten zu verlagern?
Ohne CLV wird bei jedem dieser Aufrufe standardmäßig der Wert der ersten Transaktion verwendet.
Michael J. Goldrich, Gründer & Hauptberater, Vivander“In meiner Arbeit mit Hotels zum Wachstum ihrer Direktvertriebskanäle habe ich festgestellt, dass der ROAS zwar wichtig ist, aber nur einen Teil der Strategie ausmacht. Die aussagekräftigsten KPIs kombinieren den kommerziellen Erfolg mit Einblicken in die Customer Journey. Ich konzentriere mich auf den Beitrag des Direktvertriebskanals und das Verhältnis von Direktbuchungen zu Buchungen über Online-Reisebüros (OTAs), um die Kanalperformance zu beurteilen.“. Der Customer Lifetime Value (CLV) aus digitalen Kanälen, kombiniert mit den Wiederbuchungsraten, zeigt, ob wir die richtigen Gäste ansprechen. Um die Effektivität der Website zu messen, verfolge ich den Umsatz pro Besucher und die Conversion-Rate von der ersten Kontaktaufnahme bis zur Buchung nach Segment und analysiere die Kennzahlen zur Verbesserung der Personalisierung, um die Zielgruppenansprache zu validieren. Zusammengesetzte Kennzahlen liefern wertvolle Erkenntnisse. Ich empfehle einen “Direct Channel Health Score”, der die Leistung sowohl mit lokalen als auch mit ähnlichen Hotels weltweit vergleicht. Dieser Ansatz hilft Hotels, nicht nur ihren Erfolg bei Direktbuchungen, sondern auch ihre Marktposition zu bewerten.” Klicke hier Um mehr von unserem Expertenpanel für Hotelmarketing zu erfahren. |
Wie berechnen Hotels den Kundenlebenszeitwert?
Beginnen Sie mit einer Berechnung, die Ihr Team konsistent durchführen kann.
Umsatz CLV = Durchschnittlicher Übernachtungswert x Übernachtungshäufigkeit x Beziehungsdauer
Betrachten wir einen wiederkehrenden Freizeitgast, der pro Aufenthalt 420 € ausgibt, 1,5 Mal pro Jahr übernachtet und die Beziehung über vier Jahre pflegt:
420 € x 1,5 x 4 = 2.520 € geschätzter Gesamtumsatz
Diese Berechnung ist zwar hilfreich, um das Einkaufsvolumen zu verstehen, aber noch keine Gewinnkennzahl. Erfassen Sie die beiden Kennzahlen separat und benennen Sie sie unterschiedlich: Umsatz über die gesamte Laufzeit und Deckungsbeitrag über die gesamte Laufzeit. “CLV” erzeugt eine falsche Präzision, die sich beim ersten Blick in die Finanzwelt als falsch erweist.
Für geschäftliche Entscheidungen wechseln Sie bitte zu:
Beitrag CLV = Durchschnittlicher Aufenthaltswert x Aufenthaltshäufigkeit x Beziehungsdauer x Deckungsbeitrag
Der Deckungsbeitrag sollte die für Ihre Entscheidung relevanten Kosten, wie Vertriebskosten und variable Aufenthaltskosten, widerspiegeln. Ein fortschrittlicheres Prognosemodell kann die Wahrscheinlichkeit zukünftiger Besuche berücksichtigen und zukünftige Cashflows diskontieren.
Die Hotelforscher Webb, Cho und Legg entwickelten einen CLV-Ansatz. Dabei werden Kundenverhalten, erwartete Reisezyklen, Übergangswahrscheinlichkeiten und der diskontierte zukünftige Wert berücksichtigt. Ihre Arbeit zeigt, warum die Prognose des Kundenlebenszeitwerts (CLV) ausgefeilter wird, sobald ein Hotel über die historischen Durchschnittswerte hinausgeht.
Beginnen Sie nicht damit, es sei denn, die zusätzliche Komplexität führt zu einer Änderung der wirtschaftlichen Entscheidung.
Warum sollten Hotels den CLV nach Segmenten berechnen?
Ein durchschnittlicher CLV-Wert für das gesamte Unternehmen kombiniert Kundenbeziehungen mit unterschiedlichem Verhalten. Ein Freizeitreisender, ein wöchentlicher Geschäftsreisender, ein Teilnehmer einer jährlichen Konferenz und ein Reiseveranstalter sollten nicht dieselbe angenommene Kundenlebensdauer haben.
Eine Rangfolge nach Ausgaben pro Aufenthalt führt Sie aktiv in die Irre. Analysieren Sie 331 treue Kunden in über 12 Jahren, Webb, Cho und Legg stellten fest, dass die Kunden mit den höchsten Ausgaben pro Besuch langfristig nicht die wertvollsten waren, sobald Besuchshäufigkeit und Abbruchwahrscheinlichkeit in ihr Modell einbezogen wurden. Diese Daten stammen aus einem Casino und sollten daher eher als strukturelles Warnsignal denn als Hotel-Benchmark betrachtet werden.
Sie können mit wirtschaftlich sinnvollen Gruppen beginnen, wie zum Beispiel:
- Direkte Freizeit
- OTA Freizeit
- Firmenübernachtungen
- Ausgehandelte Firmenkonten
- Gruppen und MÄUSE
- Treuemitglieder oder Stammgäste
Verfeinere die Aktion erst dann, wenn die zusätzliche Aufteilung eine Aktion ändert.
Ein Rotterdamer Businesshotel könnte beispielsweise feststellen, dass ein Kundenstamm aus dem Ingenieurwesen zwar einen moderaten durchschnittlichen Zimmerpreis generiert, aber das ganze Jahr über wiederkehrt und die Nachfrage von Montag bis Donnerstag deckt. Würde man diesen Kundenstamm mit Wochenendgästen aus der Freizeitbranche zusammenlegen, würde genau dieses Muster, das ihn so wertvoll macht, verschleiert.
Segmentieren Sie, bevor Sie berechnen.
Welche Faktoren beeinflussen den Kundenwert über die gesamte Kundenbeziehung hinweg im Hotel?
Der CLV eines Hotels sollte mehr als nur Häufigkeit und Zimmerpreis widerspiegeln. Studie von Tourism Review Mithilfe einer regionenübergreifenden Fokusgruppe und einer Delphi-Studie mit 21 Führungskräften internationaler Hotelketten wurde ein Expertenkonsens über fünf zentrale CLV-Treiber für Hotels erzielt.
Was sich in der Liste ändert, ist der Umfang. Der CLV ist nicht mehr nur eine Berechnung der Wiederbuchungen, sondern eine Frage der Nachfragequalität:
- Gesamtausgaben pro Nacht ist der offensichtliche Hebel und gleichzeitig der schwächste, da die Konkurrenten ihre Kursbewegungen anpassen.
- Nebeneinnahmen Aufzüge bieten einen Mehrwert, der häufig den von Hotelzimmern übertrifft.
- Auslastung außerhalb der Spitzenzeiten Das ist deshalb wichtig, weil ein Gast, der in der Nebensaison bucht, Ihnen keine Kunden wegnimmt, die Sie sowieso gewonnen hätten.
- Vertriebskanal bestimmt, was Sie von identischen Einnahmen behalten.
- Aufenthaltsdauer Steigert gleichzeitig den Wert des Aufenthalts und senkt die Personalwechselkosten.
Der Nebensaisonfaktor verdient besondere Beachtung. Zwei Kunden können den gleichen Jahresumsatz erzielen, während der eine ausgebuchte Samstage belegt und der andere regelmäßig schwach frequentierte Dienstage bucht.
Ihre Einnahmen sind gleich. Ihr kommerzieller Wert für das Hotel ist möglicherweise nicht gleich.
Hier beginnt CLV, das Kundenbeziehungsmanagement mit revenue management zu verknüpfen, anstatt nur innerhalb eines Marketing-Dashboards zu existieren.
Kundenlebenszeitwert im Vergleich zu den Kosten der Gästeakquise
Der Customer Lifetime Value (CLV) gibt den Wert einer Kundenbeziehung an. Die Customer Acquisition Cost (CAC), im Hotelreporting auch Guest Acquisition Cost (GAC) genannt, zeigt die Kosten für die Kundengewinnung. Beide Kennzahlen sollten gemeinsam betrachtet werden.
Verwenden:
CLV: CAC = Beitrag CLV vor Anschaffungskosten ÷ CAC
Die Anschaffungskosten müssen bei der Berechnung dieser Kennzahl außerhalb des CLV-Zählers liegen. Andernfalls werden dieselben Kosten doppelt abgezogen.
EIN Eine von Fachkollegen begutachtete Studie nutzte Kundendaten. von einer großen US-amerikanischen Hotelkette. Die Forscher stellten fest, dass Kunden, die über Vermittler gewonnen wurden, einen um 19,94% niedrigeren CLV aufwiesen als Kunden, die über markeneigene Kanäle gewonnen wurden, wobei der Kundenwert dennoch positiv blieb.
Die Ergebnisse bedeuten nicht, dass Online-Reisebüros (OTAs) automatisch ein schlechtes Geschäft sind. Das Allokationsmodell derselben Forscher zeigte jedoch, dass Zwischenhändler je nach Akquisitionseffizienz, verfügbarer Nachfrage und Kapazität weiterhin Teil eines optimalen Akquisitionsmixes sein können.
Genau deshalb gehören CLV und GAC zusammen.
Als Pablo Delgado, CEO von Mirai, sagte PhocusWire,
“Obwohl die Kosten bei der Erstbuchung deutlich steigen, kann eine solide Kundenbindungsstrategie die effektiven Kosten erheblich senken, indem sie wiederholte Aufenthalte über den Direktkanal fördert. Leider fehlt den meisten Hotels diese langfristige Perspektive noch immer.” Quelle
Unsere “Leitfaden zu den Kosten der Gästeakquise” behandelt die Kostenseite dieser Berechnung im Detail.
Was ist ein gesundes CLV/CAC-Verhältnis für ein Hotel?
Auf Basis eines absoluten CLV-Wertes lässt sich nur schwer handeln, solange man ihn nicht mit den Kosten für die Kundengewinnung vergleicht.
In den für diesen Artikel herangezogenen Hotelstudien gibt es kein allgemeingültiges Ziel für das Verhältnis von Kundenwert (CLV) zu Kundenakquisitionskosten (CAC) im Gastgewerbe. Die folgenden Ausführungen sind als Planungshilfe und nicht als Branchenstandard zu verstehen:
| CLV zu CAC-Verhältnis | Was es signalisiert | Was ist als Nächstes zu tun? |
| Unter 1 bis 1 | Sie verlieren Geld mit jedem gewonnenen Gast. | Den Kanal kappen oder den Beitrag erhöhen, bevor das Volumen erhöht wird |
| 1 bis 3 | Die Übernahme sichert sich selbst ab und lässt keinen Spielraum für Fehler. | Zuerst die Kundenbindung verbessern, nicht die Neukundengewinnung priorisieren. |
| 3 bis 5 | Die Akquisition amortisiert sich durch den vorhandenen Spielraum. | Ausgaben stoppen, Mix hin zu Quellen mit dem höchsten Quotenanteil verschieben |
| Über 5 | Sie geben mit ziemlicher Sicherheit zu wenig für Akquisitionen aus. | Testen Sie ein erhöhtes Budget für Ihre leistungsstärkste Quelle. |
Machen Sie das Verhältnis 3:1 nicht einfach zu einem Hotelziel, nur weil es in der allgemeinen Marketingpraxis üblich ist. Ihr akzeptables Verhältnis hängt von Deckungsbeitrag, Kapazität, Kundentyp, Wiederholbarkeit und dem tatsächlich vorhandenen zusätzlichen Bedarf ab.
Ersetzen Sie generische Kennzahlen durch Ihre eigenen, auf Kundendaten basierenden Kennzahlen, sobald Ihre Daten dies zulassen.
Der CLV-Realitätscheck
Bevor Sie den CLV zur Festlegung von Akquisitionsbudgets oder Investitionen in Kundenbindungsprogramme verwenden, sollten Sie die Kennzahl vier Prüfungen unterziehen:
- Beitrag: Messen Sie den Umsatz oder den nach Abzug der relevanten Kosten verbleibenden Betrag?
- Wiederholbarkeit: Gibt es für dieses Segment einen realistischen Grund und ein erkennbares Muster für die Rückkehr?
- Kontext: Haben Sie die Nebenkosten, die Kanalkosten, die Aufenthaltsdauer und den Wert zu den jeweiligen Bedarfsterminen erfasst?
- Identität: Können Ihr PMS und Ihr CRM denselben Kunden über verschiedene Aufenthalte hinweg erkennen?
Schlägt die erste Prüfung fehl, basiert Ihr CLV lediglich auf einer Umsatzprognose. Schlägt die zweite Prüfung fehl, wird die Annahme zur Kundenlebensdauer spekulativ. Schlägt die vierte Prüfung fehl, ist die zugrunde liegende Gästehistorie unzuverlässig.
Das Datenproblem ist real. Die CLV-Studie der Hotels ergab dass eingeschränkte identifizierbare Kundendaten, fragmentierte Revenue-Management- und Customer-Relationship-Management-Systeme sowie eine begrenzte analytische Reife CLV-basierte Entscheidungen behindern.
Nutzen Sie den CLV-Wert für Entscheidungen nur dann, wenn die zugrunde liegende Beziehung diesen Test übersteht.
Wie können unabhängige Hotels ihren Kundenwert steigern, ohne an einem Treueprogramm einer Hotelkette teilzunehmen?
Unabhängige Hotels benötigen keine unternehmensweite Loyalitätsplattform, um den Kundenwert (CLV) zu steigern. Ihr Vorteil liegt in ihrer Flexibilität. Sie können wiederkehrende Gäste erkennen und den nächsten Aufenthalt personalisieren, ohne auf ein standardisiertes Punktesystem angewiesen zu sein.
Hotels können die folgende unabhängige CLV-Schleife nutzen:
- Identifizieren: Bereinigen Sie Ihre PMS-Datensätze anhand von E-Mail-Adresse, Telefonnummer und Buchungshistorie.
- Verstehen: Erfassen Sie den Erstbesucherkanal, das Segment, den Beitrag, die Häufigkeit und die Präferenzen.
- Erkennen: Nutzen Sie bekannte Vorlieben, um wiederkehrende Aufenthalte persönlicher zu gestalten.
- Umbuchen: Kontaktieren Sie Gäste eher im Rahmen ihres beobachteten Rückkehrzyklus, anstatt allgemeine Kampagnen zu versenden.
Betrachten wir ein Hotel mit 60 Zimmern, das jährlich 4.000 Gäste mit einer Wiederbuchungsrate von 221.450 Gästen empfängt. Das entspricht etwa 880 Stammkundenbeziehungen, die es zu pflegen gilt.
Anerkennung muss nicht zwangsläufig mit Rabatten einhergehen. Gespeicherte Zimmerpräferenzen, bevorzugte Zimmerzuteilung oder flexibler später Check-out können einen Mehrwert bieten, ohne den Preis zu senken.
Verfolgen Sie die Häufigkeit von Wiederbuchungen, den Anteil der Direktbuchungen unter wiederkehrenden Gästen, den Beitrag pro Wiederbuchung und die Zeit zwischen den Aufenthalten zusammen mit Ihren anderen Kennzahlen. Hotel-KPIs. Für unabhängige Hotels kann eine hohe Gästebindung wertvoller sein als komplizierte Treueprogramme.
Häufig gestellte Fragen zum Kundenlebenszeitwert (CLV) in Hotels
Der Customer Lifetime Value (CLV) wird dann sinnvoll, wenn er den realistischen, segmentspezifischen Beitrag misst, anstatt einfach die zukünftigen Zimmerumsätze zu addieren. Berücksichtigt man ihn zusammen mit Akquisitionskosten, Aufenthaltsverhalten und Kanalökonomie, kann selbst ein kleines Hotel bessere Entscheidungen darüber treffen, in welche Kundenbeziehungen mehr investiert werden sollte.
Hat Ihnen dieser Artikel über den Kundenlebenszeitwert (Customer Lifetime Value, CLV) in der Hotellerie gefallen?
Folgende Artikel könnten Sie auch interessieren:
- Was ist RevPAM in Hotels und wie berechnet man es?
- Wie hoch ist die durchschnittliche Aufenthaltsdauer (ALOS) in Hotels?
- Was ist eNPS in der Hotellerie? Die Kennzahl zur Vorhersage der Fluktuation
Weitere Tipps zum Wachstum Ihres Unternehmens
Revfine.com ist die führende Wissensplattform für die Hotel- und Reisebranche. Fachleute nutzen unsere Erkenntnisse, Strategien und umsetzbaren Tipps, um sich inspirieren zu lassen, den Umsatz zu optimieren, Prozesse zu erneuern und das Kundenerlebnis zu verbessern.Entdecken Sie Expertenratschläge zu Management, Marketing, revenue management, Betrieb, Software und Technologie in unserem speziellen Hotel, Gastfreundschaft, und Reise Tourismus Kategorien.
Dieser Artikel wurde geschrieben von:
Hallo, ich bin Martijn Barten, Gründer von Revfine.com. Mit 20 Jahren Erfahrung in der Hotelbranche bin ich auf die Optimierung des Umsatzes durch die Kombination von revenue management mit Marketingstrategien spezialisiert. Ich habe revenue management und Marketingstrategien für einzelne Immobilien und Portfolios mit mehreren Immobilien erfolgreich entwickelt, implementiert und verwaltet.
Dieser Artikel wurde geschrieben von:
Hallo, ich bin Martijn Barten, Gründer von Revfine.com. Mit 20 Jahren Erfahrung in der Hotelbranche bin ich auf die Optimierung des Umsatzes durch die Kombination von revenue management mit Marketingstrategien spezialisiert. Ich habe revenue management und Marketingstrategien für einzelne Immobilien und Portfolios mit mehreren Immobilien erfolgreich entwickelt, implementiert und verwaltet.
Leave A Comment