Tu competidor bajó las tarifas: por qué no deberías seguir su ejemplo.

Un hotel de la competencia baja su tarifa en $15, y de repente todos están pendientes. Revisan las fechas. Revisan el ritmo de reservas. Revisan cuántas habitaciones siguen vacías. Pronto, alguien hace la pregunta inevitable: ¿Deberíamos igualarla? Es una reacción comprensible. Las tarifas son fáciles de comparar, los viajeros pueden ver sus opciones una al lado de la otra, y nadie quiere perder una reserva por $15. Pero la tarifa de un competidor te dice lo que está cobrando. No te dice por qué la cambió, cuánta demanda está viendo, ni si su decisión de precios tiene sentido para tu propiedad.

Antes de seguir su ejemplo, analice la situación en su propio hotel. El ritmo de reservas, la previsión de la demanda, la disponibilidad de habitaciones y el comportamiento de los huéspedes pueden brindarle mucha más información sobre si se justifica un ajuste de tarifas.

La tarifa de un competidor es un dato, no una directriz.

La mayoría de los hoteles se comparan con un grupo de referencia: un conjunto de propiedades con características, mercados objetivo o ubicaciones similares que se utiliza para comparar el rendimiento y los precios.

Los datos de la competencia proporcionan un valioso contexto de mercado. Pero cuando cada cambio de precio de la competencia provoca una respuesta, en la práctica estás permitiendo que otros hoteles influyan en tu estrategia de precios sin saber qué hay detrás de sus decisiones.

Consideremos qué podría explicar el descuento repentino de un competidor:

• Tienen un retraso en la ocupación para esas fechas y necesitan estimular la demanda.
• Están llevando a cabo una promoción a corto plazo en un canal de reservas específico.
• Están intentando llenar las habitaciones antes de una reforma o un cierre por temporada.
• Están respondiendo a un cambio en su propio ritmo de reservas o patrones de cancelación.
• Están probando una nueva estrategia de precios, o simplemente han cometido un error.

Ninguna de esas circunstancias se aplica necesariamente a usted.

Si su hotel ya está superando las previsiones, igualar el descuento de un competidor podría significar renunciar a ingresos por habitaciones que habría vendido a un precio más alto.

Incluso dentro de la misma categoría, los alojamientos no son intercambiables. Las diferencias en ubicación, tipo de habitación, servicios, opiniones de los huéspedes y posicionamiento de la marca influyen en lo que los viajeros están dispuestos a pagar.

Lo que dice la investigación sobre la práctica de rebajar los precios de la competencia.

Investigación de Centro de Investigación Hotelera de la Universidad de Cornell Ofrece un útil recordatorio de que una mayor ocupación no siempre se traduce en mejores resultados en términos de ingresos.

En un estudio basado en más de 3000 observaciones de hoteles europeos, los investigadores descubrieron que los establecimientos con precios superiores a los de sus competidores directos generalmente registraban una menor ocupación relativa, pero mayores ingresos relativos por habitación disponible (RevPAR). Este patrón se observó en todos los segmentos hoteleros, desde el lujo hasta la economía.

Lo contrario también era cierto. Los hoteles de gama media y económica con precios entre 15% y 30% inferiores a los de sus competidores lograron una ocupación sustancial, pero su RevPAR fue aproximadamente entre 10,5% y 12,2% inferior al de su mercado competitivo.

Los resultados no implican que los precios más altos siempre produzcan mejores resultados, ni que los descuentos nunca tengan sentido. Demuestran la relación inversa entre la ocupación y la tarifa diaria promedio (TDP), y por qué los hoteles deben evaluar ambas.

Un hotel lleno no es necesariamente rentable. Ocupar más habitaciones a precios más bajos puede aumentar los costos operativos sin generar suficientes ingresos adicionales como para justificar el descuento.

Tu propia demanda es la mejor señal.

Antes de responder a un cambio de tarifas de la competencia, analice las señales de demanda que provienen de su propia propiedad. Estas le indicarán si existe una brecha real en el rendimiento, dónde se encuentra y qué podría estar causándola.

Estas señales son más útiles cuando se consideran en conjunto. Una semana con pocas reservas podría parecer preocupante hasta que te des cuenta de que el mercado está reservando con menos antelación que el año pasado. Del mismo modo, una alta ocupación hoy no significa necesariamente que estés maximizando los ingresos si aún se espera una demanda de alto valor.

Las tarifas de la competencia ayudan a completar el panorama, pero no deberían determinarlo.

El posicionamiento también es una decisión de precios.

El precio influye en mucho más que en la conversión. Ayuda a comunicar el valor de una estancia en su establecimiento. Un hotel boutique con habitaciones amplias, servicio personalizado y una ubicación excepcional no tiene por qué tener el mismo precio que un hotel cercano con servicios limitados.

Incluso dos hoteles con servicios similares pueden atraer a huéspedes diferentes o cobrar tarifas distintas en función de su reputación, experiencia y valor percibido.

Las investigaciones sobre precios hoteleros también han demostrado que los descuentos pueden desplazar la demanda entre establecimientos de la competencia sin necesariamente generar demanda adicional en el mercado. En otras palabras, una tarifa más baja puede ayudarle a captar una mayor proporción de las reservas existentes en lugar de atraer nuevos viajeros al mercado.

Si varios hoteles responden a la baja demanda reduciendo continuamente los precios entre sí, corren el riesgo de disminuir los ingresos disponibles en el mercado sin aumentar significativamente el número de huéspedes.

También es importante para tu posicionamiento.

Los descuentos frecuentes y predecibles pueden disminuir la disposición de los huéspedes a pagar sus tarifas estándar. Y si su establecimiento compite en experiencia, servicio o comodidades distintivas, buscar constantemente el precio más bajo puede dificultar la comunicación de esas diferencias. Los hoteles independientes tienen una oportunidad aquí. No tienen que competir en los mismos términos que todos los demás establecimientos de la zona.

Una experiencia memorable para los huéspedes, una sólida reputación y un conocimiento profundo de su público objetivo pueden respaldar una estrategia de precios que refleje el valor que ofrece. El objetivo no es cobrar más simplemente porque puede, sino comprender cuándo el valor y la demanda de su propiedad justifican mantener su tarifa actual.

Qué hacer cuando un competidor baja sus precios

Los precios de la competencia siguen siendo importantes. Una caída sostenida en varios hoteles similares podría indicar cambios en las condiciones del mercado, una mayor competencia o una demanda menor de la esperada.

Pero antes de ajustar sus propias tarifas, responda algunas preguntas.

1. ¿De verdad voy con retraso? Compara tu ritmo de reservas con tus previsiones, tu historial de rendimiento y las condiciones actuales del mercado. Si vas por buen camino, puede que no haya motivo para reaccionar.
2. ¿Estamos compitiendo por los mismos clientes? Considera si el establecimiento tiene una ubicación, características de las habitaciones, reputación y público objetivo comparables. Una tarifa más baja no significa automáticamente que otro hotel sea una mejor alternativa.
3. ¿Es significativo el cambio? Verifique si la tarifa más baja se aplica a varias fechas y canales, o si refleja una promoción temporal, un descuento para miembros o un conjunto diferente de servicios incluidos.
4. ¿Cuánto inventario me queda por vender? La disponibilidad de habitaciones, los días que faltan para la llegada y la demanda futura prevista deben influir en la decisión. Cinco habitaciones sin vender a dos semanas de la llegada requieren un enfoque diferente que 25 habitaciones sin vender mañana.
5. ¿Puedo mejorar la oferta sin reducir la tarifa? El desayuno, el estacionamiento, la flexibilidad en la salida o un paquete personalizado pueden ser razones adicionales para que los viajeros reserven. Solo asegúrese de que el costo de estos servicios no supere el beneficio.
6. Si hago ajustes, ¿podré ser más preciso? En lugar de bajar todas las tarifas, concéntrese en las fechas, los tipos de habitación o los segmentos de huéspedes donde la demanda sea realmente baja. Considere el impacto en la tarifa media diaria (ADR), los ingresos por habitación disponible (RevPAR) y la rentabilidad antes de realizar el cambio.

A veces, la decisión correcta será bajar la tarifa. Otras veces, será ajustar una restricción, mejorar la distribución o introducir una oferta dirigida.

Y a veces, la mejor opción es mantener el tipo de interés porque las señales de la propia demanda lo justifican.

Saber interpretar la propia demanda es la verdadera ventaja competitiva.

Las herramientas de comparación de precios han facilitado más que nunca ver lo que cobran otros hoteles. Esta es información valiosa, pero también puede hacer que la fijación de precios reactiva parezca una estrategia. Observar cómo cambian las tarifas de la competencia no es lo mismo que comprender el mercado.

El indicador revenue management, de gran impacto, exige una visión más amplia: la rapidez con la que se venden las habitaciones, qué tipo de huéspedes reservan, qué demanda se prevé y cuánto valor aporta su propiedad en relación con sus alternativas.

Ahí es donde entra en juego la previsión y Tecnología revenue management puede ser de gran ayuda. Al combinar el rendimiento histórico, el ritmo de reservas, las señales del mercado y la demanda prevista, los hoteles pueden tomar decisiones de precios basándose en algo más que el último movimiento de sus competidores.

Así que la próxima vez que un competidor baje su tarifa, presta atención. Comprueba si el cambio refleja algo significativo en tu mercado y luego analiza tus propias cifras antes de decidir qué hacer.

Guía OTA gratuita: Guía del hotelero sobre la mejor distribución

Las tarifas de la competencia ofrecen información útil, pero no deben determinar sus precios. Al centrarse en el ritmo de reservas, el inventario disponible, la previsión de la demanda, el posicionamiento y la rentabilidad, los hoteles pueden tomar decisiones más meditadas sobre las tarifas y evitar descuentos innecesarios que perjudiquen el rendimiento de los ingresos a largo plazo.