O Valor do Tempo de Vida do Cliente (CLV, na sigla em inglês) estima o valor econômico que um cliente gera ao longo de todo o seu relacionamento com o seu hotel, e não apenas a partir de uma única reserva. Para decisões comerciais, o CLV só é útil quando calculado por segmento e quando se distingue a receita vitalícia da contribuição que o relacionamento de fato produz.
Principais conclusões:
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Índice:
O que é o Valor do Tempo de Vida do Cliente (CLV) em hotéis?
O valor vitalício do cliente deixa de avaliar um cliente com base em uma única transação e passa a medir o relacionamento. Os três termos a seguir descrevem a mesma ideia, e essa inconsistência causa problemas reais nos relatórios.
- CLV (Valor do Tempo de Vida do Cliente) Possui a literatura de pesquisa mais aprofundada e funciona melhor como seu termo principal de relatório.
- LTV (Valor Vitalício do Cliente) é a abreviação genérica de negócios importada dos setores de software e varejo.
- Valor vitalício do hóspede é a própria expressão usada pelo setor hoteleiro para o mesmo cálculo, preferida pelos fornecedores.
O glossário da HSMAI define CLV Utilizando gastos recorrentes, frequência de reservas, lucro bruto e taxa de cancelamento em vez de apenas a receita dos quartos.
Por exemplo, se o seu hotel boutique de 90 quartos reporta o LTV como receita acumulada por quarto, enquanto o departamento de marketing reporta o CLV após os custos, duas equipes estão discutindo métricas diferentes com nomes semelhantes. Uma delas perderá a discussão sobre o orçamento pelo motivo errado.
Escolha uma definição, documente-a e aplique-a antes de comparar qualquer segmento.
Vídeo: O que é o Valor do Tempo de Vida do Cliente (CLV)? | Análise de Marketing
Por que o CLV é importante para a rentabilidade de um hotel?
O CLV (Valor Temporário do Cliente) ajuda você a olhar além do valor de uma única reserva e a se concentrar no valor total que um hóspede pode trazer ao longo do tempo. Um hóspede que paga o valor mais alto ADR Hoje nem sempre o hóspede mais lucrativo é aquele que se hospeda em outro lugar, caso este retorne com mais frequência e gaste mais ao longo de várias estadias.
Um estudo da Universidade Cornell com dois grupos hoteleiros independentes descobriu que os hóspedes que se inscreveram em um programa de recompensas aumentou o número anual de diárias em 45% e 49%., Enquanto isso, a receita média por noite variou apenas 4% e 1%. Os números mostram por que a fidelização de hóspedes pode ser mais importante do que a tarifa por si só.
Você pode usar o CLV para tomar decisões mais assertivas sobre:
- Gastos com aquisições: Quanto você pode gastar para conquistar um cliente?
- Investimento em CRM: Quais grupos de clientes justificam uma comunicação mais personalizada?
- Lealdade: Quais comportamentos repetidos valem a pena recompensar?
- Reservas diretas: Quais hóspedes você deve incentivar a reservar diretamente?
- Segmentação: Quais grupos de hóspedes geram o maior valor a longo prazo?
- Retenção: Quais clientes valem a pena reconquistar economicamente?
- Ofertas personalizadas: Em que situações uma atualização ou oferta direcionada aumentará a contribuição em vez de simplesmente transferir receita entre produtos?
Sem o CLV, todas essas chamadas usam o valor da primeira transação por padrão.
Michael J. Goldrich, Fundador e Consultor Principal da Vivander“"Com base na minha experiência trabalhando com hotéis no crescimento do canal direto, descobri que, embora o ROAS seja importante, ele representa apenas uma parte da estratégia. Os KPIs mais valiosos combinam o impacto comercial com insights sobre a jornada do cliente. Eu me concentro na Contribuição do Canal Direto e na proporção de reservas diretas versus reservas via OTA para avaliar a saúde do canal.". O Valor Vitalício do Cliente (CLV) proveniente de canais digitais, aliado às taxas de reservas recorrentes, demonstra se estamos atraindo os hóspedes certos. Para avaliar a eficácia do site, monitoro a receita por visitante e as taxas de conversão de visualizações em reservas por segmento, além de analisar as métricas de aumento de personalização para validar a segmentação. As métricas compostas oferecem uma visão mais aprofundada. Recomendo uma "Pontuação de Saúde do Canal Direto" que compare o desempenho com o de hotéis locais e similares em todo o mundo. Essa abordagem ajuda os hotéis a avaliar não apenas o sucesso de suas reservas diretas, mas também seu posicionamento no mercado.“ Clique aqui Para saber mais, consulte nosso painel de especialistas em marketing hoteleiro. |
Como os hotéis calculam o valor do ciclo de vida do cliente?
Comece com um cálculo que sua equipe consiga reproduzir de forma consistente.
CLV de Receita = Valor médio da estadia x Frequência de estadias x Período do relacionamento
Considere um hóspede frequente que gasta €420 por estadia, hospeda-se 1,5 vezes por ano e mantém um relacionamento por quatro anos:
€420 x 1,5 x 4 = €2.520 de receita estimada ao longo da vida útil do produto
Esse cálculo é útil para entender o volume de compras, mas ainda não é uma medida de lucro. Acompanhe os dois números separadamente e nomeie-os de forma diferente: receita vitalícia e contribuição vitalícia. “CLV” Cria uma falsa precisão que desmorona na primeira vez que o setor financeiro a examina.
Para decisões comerciais, acesse:
CLV de contribuição = Valor médio da estadia x Frequência de estadias x Período de relacionamento x Margem de contribuição
A margem de contribuição deve refletir os custos relevantes para a sua decisão, como custos de distribuição e custos variáveis de estadia. Um modelo preditivo mais avançado pode incorporar a probabilidade de visitas futuras e descontar fluxos de caixa futuros.
Os pesquisadores da área de hotelaria Webb, Cho e Legg desenvolveram uma abordagem de Valor do Ciclo de Vida do Cliente (CLV). que utiliza o comportamento do cliente, ciclos de viagem esperados, probabilidades de transição e valor futuro descontado. O trabalho deles mostra por que a previsão do CLV se torna mais sofisticada quando um hotel ultrapassa as médias históricas.
Não comece por aí, a menos que a complexidade adicional altere uma decisão comercial.
Por que os hotéis devem calcular o CLV por segmento?
A média do CLV (Valor Temporário de Vida do Cliente) para toda a propriedade combina relacionamentos com clientes que se comportam de maneira diferente. Um visitante de lazer ocasional, um viajante corporativo semanal, uma conta anual para conferências e um operador turístico não devem compartilhar o mesmo tempo de vida útil presumido.
Classificar com base no gasto por estadia irá te enganar. Analisando 331 clientes fiéis ao longo de 12 anos, Webb, Cho e Legg descobriram que os clientes que mais gastavam por visita não eram os mais valiosos a longo prazo, depois que a frequência de visitas e a probabilidade de abandono do estabelecimento entravam em seu modelo. Esses dados vieram de um cassino, portanto, considere-os como um alerta estrutural, e não como um parâmetro para o setor hoteleiro.
Você pode começar com grupos comercialmente relevantes, como:
- Lazer direto
- Lazer OTA
- Trânsito corporativo
- Contas corporativas negociadas
- Grupos e RATOS
- Membros do programa de fidelidade ou hóspedes frequentes.
Então, refine somente quando a divisão adicional alterar uma ação.
Por exemplo, um hotel de negócios em Roterdã poderia descobrir que uma conta de clientes da área de engenharia gera uma diária média moderada, mas retorna ao longo do ano e preenche as datas de segunda a quinta-feira. Combinar essa conta com clientes de lazer de fim de semana ocultaria justamente o padrão que a torna valiosa.
Segmente antes de calcular.
Quais fatores impulsionam o valor do ciclo de vida do cliente em hotéis?
O CLV (Valor Temporário do Ciclo de Vida) de um hotel deve refletir mais do que a frequência e a tarifa do quarto. Estudo de revisão do turismo Utilizou-se um grupo focal inter-regional e um estudo Delphi envolvendo 21 executivos de cadeias hoteleiras internacionais, chegando-se a um consenso entre os especialistas em torno de cinco fatores principais que impulsionam o valor do ciclo de vida do cliente (CLV) em hotéis.
O que muda na lista é o escopo. O CLV deixa de ser um cálculo de reservas recorrentes e passa a ser uma questão sobre a qualidade da demanda:
- Despesa total por noite É a alavanca óbvia e a mais fraca, porque os concorrentes acompanham as variações das taxas.
- Receita acessória Os elevadores mantêm o valor com margens que frequentemente superam as dos quartos.
- Ocupação fora do horário de pico Isso é importante porque um hóspede que reserva na baixa temporada não está tirando o negócio que você teria conquistado de qualquer maneira.
- Canal de distribuição Determina o que você retém da mesma receita.
- Duração da estadia Aumenta o valor da estadia e reduz o custo de rotatividade simultaneamente.
O fator fora do horário de pico merece atenção especial. Dois clientes podem gerar receita anual idêntica, enquanto um lota os sábados e o outro reserva repetidamente as terças-feiras, que são mais tranquilas.
A receita deles é igual. O valor comercial deles para o hotel pode não ser.
É aqui que o CLV começa a conectar o gerenciamento de relacionamento com o cliente ao revenue management, em vez de ficar restrito a um painel de marketing.
Valor do ciclo de vida do cliente versus custo de aquisição de clientes
O Valor Vitalício do Cliente (LTV) indica o valor de um relacionamento. O Custo de Aquisição de Clientes (CAC), também chamado de Custo de Aquisição de Hóspedes (GAC) em relatórios de hotéis, indica o custo para criar esse relacionamento. As duas métricas devem ser analisadas em conjunto.
Usar:
CLV: CAC = Contribuição CLV antes do custo de aquisição ÷ CAC
Ao calcular essa proporção, mantenha o custo de aquisição fora do numerador do CLV. Caso contrário, você deduzirá o mesmo custo duas vezes.
UMA Estudo revisado por pares utilizou dados em nível de cliente. de uma grande rede hoteleira americana. Os pesquisadores descobriram que os clientes adquiridos por meio de intermediários apresentaram um CLV 19,94% menor do que os clientes adquiridos por meio de canais próprios da marca em seu conjunto de dados, embora ainda mantivessem um valor vitalício positivo.
Essa descoberta não significa que as OTAs sejam automaticamente um mau negócio. No entanto, o modelo de alocação dos mesmos pesquisadores constatou que os canais intermediários podem continuar fazendo parte de uma estratégia de aquisição ideal, dependendo da eficiência da aquisição, da demanda acessível e da capacidade.
É exatamente por isso que CLV e GAC devem ser usados juntos.
Como Pablo Delgado, CEO da Mirai, disse ao PhocusWire,
“Embora os custos aumentem claramente na primeira reserva, uma estratégia sólida de retenção pode reduzir significativamente o custo efetivo, incentivando estadias repetidas por meio do canal direto. Infelizmente, a maioria dos hotéis ainda não possui essa visão de longo prazo.” Fonte
Nosso “Guia de Custo de Aquisição de Hóspedes” Abrange detalhadamente o lado dos custos desse cálculo.
Qual é a relação ideal entre o valor vitalício do cliente (CLV) e o custo de aquisição de clientes (CAC) para um hotel?
É difícil tomar decisões com base em um valor absoluto de CLV (Valor Vitalício do Cliente) sem compará-lo com o custo de aquisição do cliente.
Não existe uma meta universal de CLV para CAC (Valor do Tempo de Vida do Cliente) para o setor hoteleiro na pesquisa utilizada neste artigo. Considere o que se segue como uma interpretação para planejamento, e não como um parâmetro de referência do setor:
| Relação CLV/CAC | O que isso significa | O que fazer a seguir |
| Abaixo de 1 a 1 | Você perde dinheiro com cada hóspede conquistado. | Corte o canal ou aumente a contribuição antes de adicionar volume. |
| 1 a 3 | A aquisição se protege sem margem para erros. | Priorize a retenção, não os gastos com aquisição. |
| 3 a 5 | A aquisição está se pagando com folga. | Manter os gastos, direcionar o mix para as fontes de maior proporção. |
| Acima de 5 | É quase certo que você está investindo menos do que deveria em aquisições. | Teste o aumento do orçamento na sua fonte de melhor desempenho. |
Não transforme uma proporção de 3 para 1 em uma meta para hotéis simplesmente porque ela aparece em práticas de marketing mais amplas. Sua proporção aceitável depende da margem de contribuição, da capacidade, do tipo de cliente, da recorrência e de quanta demanda incremental está realmente disponível.
Substitua os índices genéricos pelos seus próprios dados econômicos de clientes assim que os seus dados permitirem.
Análise da realidade do CLV
Antes de usar o CLV para definir orçamentos de aquisição ou investimentos em fidelização, verifique o número em quatro etapas:
- Contribuição: Você está medindo a receita ou o que sobra após a dedução dos custos relevantes?
- Repetibilidade: Existe alguma razão e padrão realistas para o retorno desse segmento?
- Contexto: Você já contabilizou os gastos adicionais, o custo do canal, a duração da estadia e o valor nas datas de necessidade?
- Identidade: Seu sistema de gestão de propriedades (PMS) e seu sistema de relacionamento com o cliente (CRM) conseguem reconhecer o mesmo cliente em estadias diferentes?
Se falhar na primeira verificação, seu CLV será uma previsão de receita. Se falhar na segunda, a estimativa de tempo de vida útil será especulativa. Se falhar na quarta, o histórico de hóspedes subjacente não será confiável.
O problema com os dados é real. Pesquisa sobre o ciclo de vida do hotel revelou Dados identificáveis restritos de clientes, sistemas fragmentados de Gestão de Receitas e Gestão de Relacionamento com o Cliente, e maturidade analítica limitada restringem as decisões baseadas no Valor do Tempo de Vida do Cliente (CLV).
Utilize o CLV para decisões somente quando a relação subjacente puder sobreviver a esse teste.
Como os hotéis independentes podem aumentar o valor vitalício do cliente sem um programa de fidelidade de uma rede hoteleira?
Hotéis independentes não precisam de uma plataforma de fidelidade corporativa para aumentar o valor vitalício do cliente (CLV). Sua vantagem é a flexibilidade. Eles podem reconhecer hóspedes recorrentes e personalizar a próxima estadia sem depender de um programa de pontos padronizado.
Os hotéis podem utilizar o seguinte Circuito Independente CLV:
- Identificar: Elimine registros duplicados do seu PMS usando e-mail, telefone e histórico de reservas.
- Entender: Acompanhe o canal, segmento, contribuição, frequência e preferências da primeira estadia.
- Reconhecer: Use as preferências conhecidas para tornar as estadias repetidas mais pessoais.
- Remarcar: Contate os hóspedes com base no ciclo de retorno observado, em vez de enviar campanhas genéricas.
Considere um hotel com 60 quartos que atende 4.000 hóspedes únicos anualmente, com uma taxa de retorno de 221.000 hóspedes (TP/450). Isso equivale a cerca de 880 relacionamentos com hóspedes recorrentes a serem protegidos.
O reconhecimento não precisa significar descontos. Preferências de quarto armazenadas, alocação prioritária de quartos ou flexibilidade no check-out tardio podem agregar valor sem reduzir a tarifa.
Acompanhe a frequência de reservas repetidas, a participação das reservas diretas entre os hóspedes que retornam, a contribuição por estadia repetida e o tempo entre as estadias, juntamente com suas outras métricas. Indicadores-chave de desempenho (KPIs) de hotéis. Para hotéis independentes, o forte reconhecimento dos hóspedes pode ser mais valioso do que mecanismos complexos de fidelização.
Perguntas frequentes sobre o valor vitalício do cliente (CLV) em hotéis
O Valor do Tempo de Vida do Cliente (CLV) torna-se útil quando mede a contribuição realista e específica para cada segmento, em vez de simplesmente somar a receita futura dos quartos. Ao analisá-lo em conjunto com o custo de aquisição, o comportamento de hospedagem e a economia do canal, até mesmo um pequeno hotel pode tomar decisões mais acertadas sobre quais relacionamentos com clientes merecem mais investimento.
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Este artigo foi escrito por:
Olá, sou Martijn Barten, fundador da Revfine.com. Com 20 anos de experiência no setor hoteleiro, sou especialista em otimizar receitas combinando revenue management com estratégias de marketing. Desenvolvi, implementei e gerenciei com sucesso revenue management e estratégias de marketing para propriedades individuais e portfólios de múltiplas propriedades.
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