El valor de vida del cliente (CLV, por sus siglas en inglés) estima el valor económico que un cliente genera a lo largo de toda su relación con su hotel, en lugar de basarse únicamente en una reserva. Para la toma de decisiones comerciales, el CLV solo resulta útil si se calcula por segmento y se distingue entre los ingresos totales generados a lo largo de la relación y la contribución real que esta aporta.
Conclusiones clave:
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Tabla de contenido:
¿Qué es el valor de vida del cliente (CLV) en los hoteles?
El valor de vida del cliente deja de valorar a un cliente en función de una sola transacción y comienza a medir la relación. Las siguientes tres etiquetas describen la misma idea, y esta inconsistencia genera problemas reales en los informes.
- CLV (Valor de vida del cliente) Contiene la bibliografía de investigación más exhaustiva y funciona mejor como término principal para sus informes.
- LTV (Valor de por vida) es la abreviatura comercial genérica importada del software y el comercio minorista.
- Valor vitalicio del huésped es la terminología que utiliza el sector de la hostelería para el mismo cálculo, preferida por los proveedores.
El glosario de HSMAI define CLV. utilizando el gasto recurrente, la frecuencia de reservas, el margen de beneficio bruto y la tasa de abandono en lugar de solo los ingresos por habitaciones.
Por ejemplo, si su hotel boutique de 90 habitaciones reporta el LTV como ingresos acumulados por habitación, mientras que el departamento de marketing reporta el CLV después de deducir los costos, ambos equipos estarán discutiendo métricas diferentes con nombres similares. Uno de ellos perderá la discusión sobre el presupuesto por el motivo equivocado.
Elija una definición, documéntela y aplíquela antes de realizar cualquier comparación entre segmentos.
Vídeo: ¿Qué es el valor de vida del cliente (CLV)? | Análisis de marketing
¿Por qué es importante el valor de vida del cliente (CLV) para la rentabilidad de un hotel?
CLV te ayuda a mirar más allá del valor de una sola reserva y a centrarte en el valor total que un huésped puede aportar con el tiempo. Un huésped que paga el precio más alto ADR El huésped de hoy no siempre es el más rentable si otro cliente regresa con más frecuencia y gasta más en varias estancias.
Un estudio de Cornell sobre dos grupos hoteleros independientes descubrió que los huéspedes que se inscribieron en un programa de recompensas... aumentaron las noches de habitación anuales en un 45 por ciento y un 49 por ciento., Mientras que los ingresos promedio por noche variaron solo un 4 % y un 1 %. Las cifras demuestran por qué las estancias repetidas pueden ser más importantes que la tarifa por sí sola.
Puedes utilizar CLV para tomar decisiones más acertadas sobre:
- Gasto en adquisiciones: ¿Cuánto puedes permitirte gastar para conseguir un cliente?
- Inversión en CRM: ¿Qué grupos de clientes justifican una comunicación más personalizada?
- Lealtad: ¿Qué comportamientos repetitivos merecen ser recompensados?
- Reservas directas: ¿A qué huéspedes debería animar a reservar directamente?
- Segmentación: ¿Qué grupos de huéspedes generan mayor valor a largo plazo?
- Retención: ¿Qué clientes merece la pena recuperar desde el punto de vista económico?
- Ofertas personalizadas: ¿En qué casos una actualización o una oferta personalizada aumentará la contribución en lugar de simplemente transferir ingresos entre productos?
Sin CLV, cada una de esas llamadas utiliza por defecto el valor de la primera transacción.
Michael J. Goldrich, fundador y asesor principal de Vivander“En mi trabajo con hoteles para el crecimiento del canal directo, he descubierto que, si bien el ROAS es importante, es solo una parte de la estrategia. Los KPI más valiosos combinan el impacto comercial con información sobre la experiencia del cliente. Me centro en la contribución del canal directo y en la proporción de reservas directas frente a las de OTA para evaluar la salud del canal.”. El valor de vida del cliente (CLV) proveniente de los canales digitales, junto con las tasas de reservas recurrentes, nos permite saber si estamos atrayendo a los huéspedes adecuados. Para evaluar la efectividad del sitio web, realizo un seguimiento de los ingresos por visitante y las tasas de conversión de búsqueda a reserva por segmento, y reviso las métricas de mejora de la personalización para validar la segmentación. Las métricas compuestas aportan información valiosa. Recomiendo un “Índice de Salud del Canal Directo” que compare el rendimiento con el de hoteles locales y similares en todo el mundo. Este enfoque ayuda a los hoteles a evaluar no solo el éxito de sus reservas directas, sino también su posición en el mercado.” haga clic aquí para obtener más información de nuestro Panel de Expertos en Marketing Hotelero. |
¿Cómo calculan los hoteles el valor de vida del cliente?
Empiece con un cálculo que su equipo pueda reproducir de forma consistente.
Valor de vida del cliente (CLV) de los ingresos = Valor promedio de la estadía x Frecuencia de estadía x Período de relación
Consideremos el caso de un cliente habitual que gasta 420 € por estancia, se aloja 1,5 veces al año y mantiene una relación durante cuatro años:
420 € x 1,5 x 4 = 2520 € de ingresos estimados a lo largo de su vida útil.
Ese cálculo es útil para comprender el volumen de compras, pero aún no es una medida de ganancias. Registra las dos cifras por separado y nómbralas por separado: ingresos de por vida y contribución de por vida. Llamar a ambas “CLV” crea una precisión falsa que se desmorona la primera vez que el departamento de finanzas la examina.
Para decisiones comerciales, diríjase a:
Contribución CLV = Valor promedio de la estadía x Frecuencia de estadía x Período de relación x Margen de contribución
El margen de contribución debe reflejar los costos relevantes para su decisión, como los costos de distribución y los costos variables de estadía. Un modelo predictivo más avanzado puede incorporar la probabilidad de visitas futuras y descontar los flujos de efectivo futuros.
Los investigadores de hostelería Webb, Cho y Legg desarrollaron un enfoque de valor de vida del cliente (CLV). que utiliza el comportamiento del cliente, los ciclos de viaje previstos, las probabilidades de transición y el valor futuro descontado. Su trabajo demuestra por qué el valor de vida del cliente predictivo se vuelve más sofisticado una vez que un hotel supera los promedios históricos.
No empieces por ahí a menos que la complejidad añadida vaya a cambiar una decisión comercial.
¿Por qué los hoteles deberían calcular el valor de vida del cliente (CLV) por segmento?
El valor de vida del cliente (CLV) promedio de toda la propiedad combina relaciones con clientes que se comportan de manera diferente. Un visitante ocasional de ocio, un viajero corporativo semanal, un cliente que participa en conferencias anuales y un operador turístico no deberían compartir una misma duración estimada.
Clasificar por gasto por estadía te engañará activamente. Analizando 331 clientes fieles durante más de 12 años, Webb, Cho y Legg descubrieron que los clientes que más gastaban por visita no eran los más valiosos a largo plazo una vez que la frecuencia de las visitas y la probabilidad de abandono se incorporaron a su modelo. Estos datos provienen de un casino, por lo que deben considerarse una advertencia estructural más que un referente para el sector hotelero.
Puedes comenzar con grupos comercialmente relevantes como:
- Ocio directo
- Oportunidades de ocio en línea
- Transición corporativa
- Cuentas corporativas negociadas
- Grupos y RATONES
- Miembros del programa de fidelización o clientes habituales
Luego, refine solo cuando la división adicional cambie una acción.
Por ejemplo, un hotel de negocios en Róterdam podría descubrir que una cuenta de ingeniería genera una tarifa media diaria moderada, pero que regresa durante todo el año y cubre las fechas de necesidad de lunes a jueves. Combinar esa cuenta con clientes de ocio de fin de semana ocultaría precisamente el patrón que la hace valiosa.
Segmenta antes de calcular.
¿Qué factores influyen en el valor de vida del cliente en los hoteles?
El CLV del hotel debería reflejar más que la frecuencia y la tarifa de la habitación. Estudio de Tourism Review Se utilizó un grupo focal interregional y un estudio Delphi en el que participaron 21 ejecutivos de cadenas hoteleras internacionales, y se encontró un consenso entre los expertos en torno a cinco factores clave que influyen en el valor de vida del cliente (CLV) de los hoteles.
Lo que cambia en la lista es el alcance. El CLV deja de ser un cálculo de reservas repetidas y se convierte en una cuestión sobre la calidad de la demanda:
- Gasto total por noche es la palanca obvia y la más débil, porque los competidores igualan los movimientos de la tasa.
- Ingresos complementarios Los ascensores mantienen su valor con márgenes que con frecuencia superan los de las habitaciones.
- Ocupación fuera de las horas punta Esto importa porque un huésped que reserva en temporada baja no está desplazando a los clientes que habrías conseguido de todos modos.
- Canal de distribución determina qué te quedas de ingresos idénticos.
- Duración de la estancia Incrementa el valor de permanencia y reduce simultáneamente los costos de rotación de personal.
El factor de temporada baja merece especial atención. Dos clientes pueden generar ingresos anuales idénticos mientras que uno llena los sábados con todas las plazas agotadas y el otro reserva repetidamente los martes con poca demanda.
Sus ingresos son iguales. Su valor comercial para el hotel puede no serlo.
Aquí es donde CLV comienza a conectar la gestión de relaciones con el cliente con revenue management en lugar de estar solo dentro de un panel de marketing.
Valor de vida del cliente frente al coste de adquisición de clientes.
El valor de vida del cliente (CVV) indica el valor de una relación. El costo de adquisición de clientes (CAC), también conocido como costo de adquisición de huéspedes (GAC) en los informes hoteleros, indica el costo para generarlo. Ambas métricas deben analizarse conjuntamente.
Usar:
CLV: CAC = Valor de vida del cliente (CLV) antes del costo de adquisición ÷ Costo de adquisición de clientes (CAC)
Al calcular este ratio, mantenga el costo de adquisición fuera del numerador del CLV. De lo contrario, deducirá el mismo costo dos veces.
A El estudio revisado por pares utilizó datos a nivel de cliente. de una importante cadena hotelera estadounidense. Los investigadores descubrieron que los clientes adquiridos a través de intermediarios tenían un CLV 19,94% menor que los clientes adquiridos a través de los canales propios de la marca en su conjunto de datos, aunque seguían manteniendo un valor de vida útil positivo.
Este hallazgo no implica que las agencias de viajes online sean automáticamente un mal negocio. Sin embargo, el modelo de asignación de los mismos investigadores reveló que los canales intermediarios pueden seguir formando parte de una combinación óptima de adquisición, dependiendo de la eficiencia de la adquisición, la demanda accesible y la capacidad.
Precisamente por eso, CLV y GAC deben ir juntos.
Como Pablo Delgado, director ejecutivo de Mirai, dijo a PhocusWire,
“Si bien es cierto que los costos aumentan en la primera reserva, una estrategia sólida de fidelización puede reducir significativamente el costo efectivo al fomentar las estancias repetidas a través del canal directo. Lamentablemente, la mayoría de los hoteles aún carecen de esta visión a largo plazo.” Fuente
Nuestro “Guía de costos de adquisición de clientes” Cubre en detalle el aspecto económico de este cálculo.
¿Cuál es una relación CLV/CAC saludable para un hotel?
Es difícil tomar decisiones basándose en una cifra absoluta de CLV hasta que se compare con lo que se pagó para adquirir al cliente.
En la investigación hotelera utilizada para este artículo, no existe un objetivo universal de CLV a CAC para el sector hotelero. Considere lo siguiente como una interpretación para la planificación, no como un referente del sector:
| Relación CLV/CAC | Lo que indica | ¿Qué hacer a continuación? |
| Menos de 1 a 1 | Pierdes dinero con cada huésped adquirido | Corta el canal o aumenta la contribución antes de añadir volumen. |
| 1 a 3 | La adquisición se está protegiendo sin margen de error. | Primero solucionen el problema de la retención, no el gasto en adquisiciones. |
| 3 a 5 | La adquisición se está amortizando con margen de maniobra. | Mantener el gasto, cambiar la combinación hacia las fuentes con mayor proporción |
| Por encima de 5 | Es casi seguro que estás gastando menos de lo necesario en adquisiciones. | Prueba con un presupuesto mayor en tu fuente de mejor rendimiento. |
No conviertas la proporción 3 a 1 en un objetivo para tu hotel simplemente porque aparece en las prácticas de marketing habituales. Tu ratio aceptable depende del margen de contribución, la capacidad, el tipo de cliente, la repetibilidad y la demanda incremental real disponible.
Sustituya los ratios genéricos por sus propios datos económicos de clientes recurrentes tan pronto como sus datos lo permitan.
La verificación de la realidad de CLV
Antes de utilizar el CLV para establecer presupuestos de adquisición o inversión en fidelización, someta la cifra a cuatro comprobaciones:
- Contribución: ¿Estás midiendo los ingresos o lo que queda después de deducir los costes correspondientes?
- Repetibilidad: ¿Tiene este segmento una razón y un patrón realistas para regresar?
- Contexto: ¿Ha registrado los gastos complementarios, el coste del canal, la duración de la estancia y el valor en las fechas de necesidad?
- Identidad: ¿Pueden su sistema PMS y CRM reconocer al mismo cliente en diferentes estancias?
Si fallas la primera comprobación, tu CLV es una previsión de ingresos. Si fallas la segunda, la estimación de la vida útil del cliente es especulativa. Si fallas la cuarta, el historial de clientes subyacente no es fiable.
El problema de los datos es real. La investigación del CLV hotelero encontró La restricción de los datos identificables de los clientes, la fragmentación de los sistemas de gestión de ingresos y de gestión de relaciones con el cliente, y la limitada madurez analítica limitan las decisiones basadas en el valor de vida del cliente (CLV).
Utilice CLV para tomar decisiones solo cuando la relación subyacente pueda superar esta prueba.
¿Cómo pueden los hoteles independientes aumentar el valor de vida del cliente (CLV) sin un programa de fidelización de una cadena hotelera?
Los hoteles independientes no necesitan una plataforma de fidelización corporativa para mejorar el valor de vida del cliente (CLV). Su ventaja reside en la flexibilidad. Pueden reconocer a los huéspedes habituales y personalizar su próxima estancia sin depender de un programa de puntos estandarizado.
Los hoteles pueden utilizar el siguiente circuito CLV independiente:
- Identificar: Elimine los registros duplicados de su sistema de gestión de pacientes (PMS) utilizando el correo electrónico, el teléfono y el historial de reservas.
- Entender: Realiza un seguimiento del canal de primera visita, el segmento, la contribución, la frecuencia y las preferencias.
- Reconocer: Utiliza las preferencias conocidas para que las estancias repetidas sean más personales.
- Reservar de nuevo: Contacte con los huéspedes en función de su ciclo de regreso habitual, en lugar de enviar campañas genéricas.
Consideremos un hotel de 60 habitaciones que recibe a 4000 huéspedes únicos al año, con una tasa de fidelización de 22%. Esto equivale a aproximadamente 880 relaciones con huéspedes recurrentes que hay que proteger.
El reconocimiento no tiene por qué significar descuentos. Las preferencias de habitación guardadas, la asignación prioritaria de habitaciones o la salida tardía flexible pueden añadir valor sin reducir la tarifa.
Realice un seguimiento de la frecuencia de reservas repetidas, la proporción de reservas directas entre los huéspedes que regresan, la contribución por estancia repetida y el tiempo entre estancias junto con sus otras Indicadores clave de rendimiento (KPI) del hotel. Para los hoteles independientes, un fuerte reconocimiento por parte de los huéspedes puede ser más valioso que complejos mecanismos de fidelización.
Preguntas frecuentes sobre el valor de vida del cliente (CLV) en hoteles
El valor de vida del cliente (CLV) resulta útil cuando mide la contribución real y específica de cada segmento, en lugar de simplemente sumar los ingresos futuros por habitaciones. Si se considera junto con el costo de adquisición, el comportamiento de los huéspedes y la economía del canal, incluso un hotel pequeño puede tomar mejores decisiones sobre qué relaciones con los clientes merecen mayor inversión.
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Este artículo está escrito por:
Hola, soy Martijn Barten, fundador de Revfine.com. Con 20 años de experiencia en la industria hotelera, me especializo en optimizar los ingresos combinando revenue management con estrategias de marketing. He desarrollado, implementado y administrado con éxito revenue management y estrategias de marketing para propiedades individuales y carteras de propiedades múltiples.
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